Une Faculté qui repousse les confins du droit

Le 9 décembre 2019, le Conseil d’administration de l’UdeS a nommé le professeur Louis Marquis à titre de doyen de la Faculté de droit. Ce dernier a donc amorcé un mandat de quatre ans le 1^er janvier 2020. Il s’agit pour lui d’un retour aux sources, puisqu’il a exercé les fonctions de vice-doyen à la recherche de 1996 à 2000 et celles de doyen de 2000 à 2004. Entre 2005 et 2009, il a été membre de la haute direction de l’UdeS, à titre de secrétaire général, de vice-recteur à la communauté universitaire et de vice-recteur aux relations internationales.

Avant d’aborder la vision que vous avez des quatre prochaines années, pouvez-vous nous expliquer votre conception du rôle de doyen?

L.M. : D’abord et avant tout, je crois qu’un doyen doit être un dirigeant qui fait preuve d’humanité. Il est appelé à travailler quotidiennement avec des individus, à interagir avec eux et à reconnaître leur valeur. Cette dimension relationnelle forte a un impact direct non seulement sur la qualité des rapports individuels, mais sur la cohésion du groupe dans son ensemble. Un doyen doit être capable de tirer le meilleur de chacune et de chacun, faire ressortir leurs forces et les amener à se dépasser. Pour y arriver, il doit gagner la confiance de celles et ceux qui l’entourent. Ensuite, un doyen doit être un générateur et un catalyseur d’idées, puis être en mesure de les réaliser. Autant sous l’angle de l’idéation que de la réalisation, le doyen est là pour insuffler un regard neuf sur le passé et le présent.

 Plus encore, il doit générer ce qui n’existe pas déjà. En d’autres mots, il doit faire davantage que rafraîchir le passé et le présent. Il doit être inventif, en ouvrant la Faculté à un futur stimulant.

Enfin, un doyen doit être une source d’inspiration. Son parcours et ses réalisations doivent être le reflet d’une personne engagée qui veut faire une différence par l’entremise de ce qu’elle entreprend.

Quelles qualités ou réflexes un doyen doit-il posséder pour bien faire son travail?

L.M. : L’écoute revêt un caractère fondamental : c’est un signe de respect envers autrui et d’ouverture à ce qu’il peut nous apprendre. Un doyen doit aussi communiquer clairement. Il doit être compris et s’adapter aux différents contextes dans lesquels il travaille pour créer les conditions propices au dialogue. Il doit également s’assurer d’être bien entouré. L’équipe de direction de la Faculté ainsi que les instances de concertation et de consultation dans lesquelles il agit doivent favoriser le développement d’un esprit de corps facultaire.

En outre, le doyen doit contribuer à créer un environnement de travail et d’étude stimulant, valorisant et inclusif, pour permettre à chaque membre de la communauté facultaire de donner la pleine mesure de ses talents. Pour y parvenir, il doit notamment se montrer sensible à un besoin d’autonomie, à un besoin de se sentir compétent et d’être reconnu comme tel et à un besoin de sentir l’appartenance au groupe. Dans la perspective plus précise des étudiantes et des étudiants, l’image représentative d’un milieu de vie stimulant et valorisant les amènera à s’accomplir totalement.

Le doyen doit faire preuve d’intégrité, d’équité et d’humilité dans tous les aspects de son travail. C’est sur cette base qu’il saura gérer les affaires courantes, prendre les décisions difficiles et régler les différends. Cette même base, alliée à une force de persuasion, sera indispensable en philanthropie, un domaine où il doit consacrer temps et énergie.

Louis Marquis

Le doyen doit finalement vouer, entretenir et transmettre une passion pour le droit, qui se traduira dans les approches pédagogiques et dans la recherche.

Les fonctions exigeantes de votre nouveau poste sont différentes de celles de professeur. Quelles questions vous êtes-vous posées avant de soumettre votre candidature?

L.M. : Je me suis évidemment posé un ensemble de questions, mais d’abord celle-ci :« À ce moment-ci de son histoire, suis-je le candidat apte à permettre à la Faculté de droit de réaliser son plein potentiel et de répondre aux attentes que la société fonde en elle? » Le processus que j’ai mené pour y répondre m’a permis de revenir sur mon parcours et de me projeter dans le futur. Il en est ressorti la conviction que j’avais le profil recherché et une intense motivation à me lancer dans l’aventure.

À ce stade de ma carrière, l’exercice des fonctions de doyen représente une opportunité exceptionnelle. Je suis emballé à l’idée d’y animer un nouvel élan. Les sources de ma motivation, multiples, s’articulent autour de quatre axes :

• rapprocher encore davantage la Faculté de droit de l’idéal universitaire;
• être un artisan-clé du développement et du positionnement enviable de la Faculté de droit ainsi que de son engagement social;
• évoluer au sein d’un environnement profondément humain qui incite à redonner à autrui;
• relever un autre grand défi.

Concrètement, quelles valeurs comptez-vous véhiculer?

L.M. : L’intégrité et la probité font partie du socle à partir duquel je déploie ma conduite. Mon livre est ouvert et le restera. Cette attitude m’a toujours bien servi, notamment dans le cadre de la gestion de relations de travail. En exposant mes besoins et mes intérêts, ainsi que les contraintes avec lesquelles je devais composer, j’ai constaté qu’il était nettement plus facile d’établir un dialogue avec son interlocuteur et, donc, de parvenir à une solution.

J’ajoute des valeurs qui m’apparaissent essentielles à l’établissement de liens solides et authentiques entre les membres de la Faculté : l’attention à la personne et la transparence, l’ouverture à la diversité, la valorisation de l’engagement et de l’originalité, et la confiance.

Pour moi, l’engagement traduit une forme de conscience que l’on existe pour aller au bout de soi, tout en sachant qu’on appartient à un ensemble dont il faut prendre soin. Dans une organisation modèle, on retrouve nécessairement des individus qui s’impliquent et qui se dévouent, et qu’on prend le temps de remercier au sens le plus large du terme. La Faculté de droit mérite qu’on fasse de cette valeur un élément clé de son développement.

Cela vaut aussi pour l’originalité. Une faculté de droit, en tant qu’institution universitaire, est un lieu de liberté. On y est pour créer, sortir des sentiers battus, ne pas avoir peur des idées nouvelles. J’aime penser que notre Faculté de droit puisse constituer un exemple d’ouverture aux idées qui surprennent et aux propositions qui détonnent. En valorisant l’originalité, toutes et tous y gagnent.

La Faculté de droit est un bien collectif. Elle est porteuse d’une mission qui génère des fonctions d’enseignement, de recherche et de service à la collectivité. Elle est le siège d’une pensée qui oriente des choix, des comportements et des attitudes. C’est là une responsabilité d’envergure que nous devons assumer.

Louis Marquis

La Faculté est aussi un lieu de conscience qui doit garder une distance vis-à-vis des sphères économique et politique afin d’exercer pleinement sa fonction critique. C’est la façon optimale, pour elle, d’assurer la création et la diffusion d’un savoir au cœur de la résolution de problématiques liées, par exemple, à l’accès à la justice, aux changements climatiques et à la protection de la primauté du droit.

Fiduciaire, en quelque sorte, de ce que la société investit en elle, la Faculté de droit doit susciter la confiance, autant à l’interne qu’à l’externe. Et, concrètement, c’est par l’entremise de la gouvernance qu’elle peut le faire.

Le thème de la gouvernance a pris une place importante dans la campagne au décanat. Selon vous, quelles caractéristiques doit-elle présenter?

L.M. : À mon sens, la gouvernance doit être collégiale et rigoureuse, fonctionner selon des règles connues, comprises et partagées. Elle doit se traduire par une imputabilité et une transparence exemplaires. Elle doit rallier, de manière consensuelle, les entités et les personnes qui y oeuvrent. Pour remplir adéquatement sa fonction et être elle-même un agent de transformation, elle doit établir des canaux de dialogue simples, ouverts et efficients.

Les titulaires de la gouvernance, quant à eux, inspireront confiance en démontrant une capacité de conjuguer vision et réalisme. Ils doivent appuyer leurs propositions et leurs décisions de solides arguments et les documenter adéquatement, tout en ayant le souci d’arriver à des résultats opérationnels et fonctionnels. Ils doivent également afficher un esprit constructif, en traitant les dossiers avec célérité et ouverture tout en sachant répondre aux besoins exprimés, et avoir le désir d’être clair et persuasif.

Une bonne gouvernance se reconnaît également dans le fait qu’elle est en renouvellement constant. L’obsolescence guette continuellement les instances et les mécanismes qu’on associe à la gouvernance étant donné que les priorités et les attentes changent. Dès lors, la bonne gouvernance implique qu’elle soit marquée du sceau d’une agilité qui la mettra en correspondance continue avec les enjeux du présent.

En quoi s’agit-il d’un enjeu d’importance?

 L.M. : En termes simples, la gouvernance pose la question de savoir comment on s’organise pour faire d’une faculté de droit un exemple à suivre.

Dans une perspective systémique, la gouvernance repose sur trois principes. Au sommet figure l’autonomie de la Faculté. Elle va de pair avec la liberté universitaire, garante d’un savoir indépendant et neutre. Ce principe supérieur doit être placé en équilibre avec un devoir d’imputabilité et un sens des responsabilités dans la gestion des ressources publiques et privées dont l’institution est bénéficiaire. Entrent ensuite en jeu les principes de collégialité et de dynamisme.

La collégialité correspond à une gestion partagée qui repose sur les compétences de toutes et de tous. Ce principe évoque aussi la crédibilité des instances et des interlocuteurs, nécessaire pour susciter la confiance et le sentiment d’appartenance. La collégialité est intrinsèquement liée à la communication, à la mise en commun de l’information et à la transparence.

Parallèlement, le dynamisme implique la mise en place de processus efficaces et conviviaux. La souplesse doit les caractériser afin de protéger un espace de créativité le plus large possible et une cohésion sur le plan organisationnel.

En appliquant cette perspective à la Faculté, j’estime que notre gouvernance doit être révisée afin qu’elle reflète non seulement ce que nous sommes devenus, mais aussi qu’elle soit apte à nous permettre d’atteindre nos fins pour les prochaines années.

Quelles seront vos priorités dans le cadre de vos nouvelles fonctions?

L.M. : L’enjeu initial concerne l’avenir de la Faculté de droit, c’est-à-dire sa vision. D’abord, parce qu’une vision met en relief le caractère fondamental des objectifs poursuivis par une institution. Mais cette allure de point de départ interagit avec une autre, pragmatique, liée à l’action de trois façons. Premièrement, en indiquant vers où l’institution s’oriente, la vision simplifie la prise de décision. Deuxièmement, elle catalyse la motivation. Grâce à elle, le changement est stimulant plutôt que contre-productif. Troisièmement, la vision favorise la cohérence et l’efficacité. Unies par un fil conducteur, les personnes intéressées savent que leurs actions sont imbriquées les unes aux autres et que l’éclairage procuré par la vision limite le volume de règles à ce qui est vraiment nécessaire.

Par ailleurs, j’estime que si nous voulons nous arrimer pleinement à notre Université, tout en faisant valoir notre couleur facultaire avec éclat ici et partout, il importe d’élaborer en équipe notre vision et de l’exprimer éloquemment.

La recherche tient un rôle prépondérant dans la vision de l’Université. Comment comptez-vous consolider la recherche à la Faculté?

L.M. : La vision de l’UdeS débute en effet par ces mots : grande université de recherche. La Faculté partage la même ambition. J’en ai pour preuve tous les collègues qui me parlent de leurs travaux les yeux brillants. Et je constate par moi-même cette détermination du corps professoral à poursuivre la réflexion sur le droit. Un sentiment similaire anime les étudiantes et les étudiants aux cycles supérieurs : ils sont là pour repousser leurs limites et celles du droit. En somme, nous sommes mûrs pour franchir un grand pas en avant.

Pour nous donner les moyens de cette ambition, je propose que nous nous engagions dans le Plan 2024. L’idée mobilisatrice à la base de la démarche est la suivante : sur une période de quatre ans, atteindre des objectifs en correspondance avec la vision de grande faculté de recherche.

Collectivement, si nous voulons aller dans la bonne direction, il importe de commencer par la base. En l’occurrence, il s’agit de permettre à chacune et chacun de s’exprimer à propos de ses besoins, de ses intérêts et de ses aspirations en recherche. Or, la vision de grande faculté de recherche va de pair avec le fait que nous évitions d’être nos propres juges. En d’autres mots, il faut accepter de tenir compte du regard externe comme indicateur de notre valeur. Socialement, il existe une attente légitime que nous utilisions au mieux nos ressources et le regard externe fait partie des critères à satisfaire pour qu’il en soit ainsi. Ensuite, accepter de se mesurer et d’agir en conséquence engendre le respect. C’est un facteur d’attraction et de rétention, autant pour le corps professoral que pour les étudiantes et les étudiantes.

Le leitmotiv derrière le Plan 2024 pourrait s’exprimer ainsi : il faut passer d’une optique où l’on dépense en recherche, à une optique où l’on investit en recherche.

Louis Marquis

En effet, l’amélioration générale des conditions de réalisation des différents types de recherche, associée à l’insuffisance de composantes structurantes, comme les chaires, commande de redoubler d’efforts financiers.

Le recrutement, autant en ce qui a trait au corps professoral qu’à l’effectif étudiant, est souvent relié au rayonnement. Comment peut-on favoriser celui d’une faculté de droit?

L.M. : Le rayonnement d’une faculté de droit dépend notamment de l’interaction de deux forces qu’on doit veiller à entretenir. La première est la notoriété. Que ce soit à l’échelle régionale, nationale ou internationale, il y aura rayonnement si l’on projette une image digne de confiance, qu’on suscite l’admiration, bref, si l’on se mérite la reconnaissance du monde qui nous entoure. Mais pour être reconnu, il faut d’abord être connu et entretenir le réseautage que cela suppose. La seconde force est celle de l’attachement. Elle provient tout aussi bien des sentiments liés à la pensée d’avoir une alma mater, au fait de travailler au sein d’une faculté de droit que d’y adhérer au point de poser un geste philanthropique en sa faveur. À l’instar de la notoriété, l’attachement implique une présence en continu en dehors des murs de l’institution : il faut être présent. Et je crois qu’il y a lieu de renforcer la visibilité de la Faculté de droit en démontrant qui nous sommes et en expliquant nos projets autour de nous.

Le développement international fait aussi partie de cet enjeu de présence et de reconnaissance. Il est tout naturel pour une faculté de droit, à l’intérieur d’une université, d’être ouverte sur le monde. Sur ce plan, je constate un besoin de procéder à une double action : premièrement, exposer à USherbrooke International les profils et les objectifs des professeures et des professeurs, ainsi que ce que la Faculté de droit entend accomplir au cours des prochaines années; deuxièmement, réaliser une percée auprès d’universités renommées. Initialement, l’alliance pourrait être ciblée sur un projet précis, comme la tenue d’un cours ou d’un microprogramme intensif. D’une manière ou d’une autre, elle pourrait constituer le tremplin vers un accord à large portée.

Peu importe le thème que vous abordez, la notion de bien-être semble toujours au cœur de la réflexion. Comment expliquez-vous cette préoccupation fondamentale?

L.M. : Notre appartenance à la Faculté de droit s’enracine au quotidien dans les études qu’on y mène, dans le travail qu’on y effectue ou dans l’implication qu’on y déploie. Peu importe la forme que prend ce qu’on y fait, tout cela se déroule dans une enceinte à laquelle on appartient et dont on doit prendre soin. Pourquoi? Parce qu’il s’agit d’un milieu de vie. J’attache énormément d’importance à ce qui représente, à mes yeux, un enjeu constant pour différentes raisons.

D’une part, pour que la Faculté de droit atteigne de nouveaux sommets, il est primordial que nous partagions une vision commune et que nous puissions discuter ouvertement, dans un climat de confiance et de respect mutuel, indépendamment du poste que nous occupons. La principale richesse d’un établissement d’enseignement supérieur comme la Faculté de droit demeure les personnes qui en font partie.

D’autre part, le milieu de vie demeure un enjeu de tous les jours parce qu’il commande une veille au sujet de plusieurs difficultés qui sont autant de risques de miner l’expérience d’étudier, de travailler ou de s’impliquer à la Faculté de droit. Il peut s’agir d’enjeux relationnels tenant à de mauvaises communications, à des perceptions et à des émotions qui, lorsqu’elles se cristallisent, peuvent favoriser des antagonismes. Il peut aussi s’agir d’enjeux structurels qui concernent l’organisation du travail, les outils de travail, les lieux physiques, les ressources disponibles ou, encore, les politiques et procédures en vigueur.

Face à ces difficultés qu’il faut éviter de ne pas voir ou de voir tardivement, une direction responsable exerce la vigilance requise et n’hésite pas à être proactive afin d’intervenir de façon appropriée. En somme, le milieu de vie, c’est le ciment de nos relations interpersonnelles et ce qui nous place en harmonie avec notre environnement. C’est pourquoi il mérite qu’on le place au cœur de nos priorités.

Nouvelle équipe de direction

La réflexion qu’avait amorcée le professeur Marquis pendant les semaines précédant son élection a finalement déjà des répercussions sur la structure de l’équipe de direction. C’est ainsi que le vice-décanat à la recherche devient le vice-décanat à la recherche et aux cycles supérieurs de type recherche. Sa titulaire sera la professeure Carmen Lavallée pour un mandat de deux ans.

De son côté, le vice-décanat à l’enseignement devient le vice-décanat aux études et à l’innovation. C’est le professeur Guillaume Rousseau qui assumera ce rôle pendant deux ans. Me Éliane-Marie Gaulin conserve les fonctions de secrétaire de faculté et de directrice des affaires étudiantes et madame Nathalie Noël, celles de directrice administrative.

Par ailleurs, certaines observations de la communauté facultaire sur l’originalité et l’audace nécessaires pour répondre aux enjeux de la Faculté, cumulées à celles sur la gouvernance saine et transparente, ont amené le nouveau doyen à créer deux vice-décanats. Le premier, qui porte sur le développement stratégique, est confié à la professeure Véronique Fraser pour un mandat de deux ans. Les fonctions du second, consacré aux actions structurantes en recherche, sont confiées à la professeure Geneviève Cartier pour un mandat d’un an.

C’est là une équipe de direction hors pair et j’en suis très fier. Elle fait l’unanimité quant à sa capacité d’amener la Faculté le plus loin possible sur l’horizon du droit.

Louis Marquis