L'ensemble de la communauté facultaire dessine son avenir

La Faculté vient de franchir une étape importante du processus amorcé par la direction à l’automne 2024. Le 11 septembre dernier, elle a dévoilé son plan stratégique 2025-2028, lequel présente les changements et stratégies qui guideront ses actions jusqu’en 2028.

Le comité de pilotage, dirigé par la professeure Véronique Fortin, vice-doyenne à l’apprentissage expérientiel et aux relations avec la collectivité, a dévoilé les grandes orientations facultaires à la suite de deux rendez-vous d’importance réunissant de nombreux membres de la communauté facultaire élargie, tenus en avril et en juin dernier, et d’une dizaine de rencontres. Une vingtaine d’entrevues appréciatives ont également été menées auprès d’autres actrices et acteurs clés.

L'idée de départ et les objectifs initiaux

Le processus, basé sur une démarche collaborative, était guidé par une volonté de poursuivre dans la continuité, notamment quant à la mission, à la vision et aux valeurs que la première planification stratégique de la Faculté, menée en 2020 à l'initiative du doyen Louis Marquis et pilotée par la vice-doyenne déléguée Véronique Fraser, avait permis d'établir et de consigner dans un document intitulé La faculté de rassembler. Le droit d’oser.

La Faculté ayant connu une croissance soutenue dans les dernières années et ses ressources étant limitées, par opposition à son dynamisme et aux bonnes idées qui émanent de sa communauté, il importait de déterminer de nouvelles orientations prioritaires et d’encadrer nos actions pour atteindre les résultats recherchés.

La force de l'intelligence collective

Cette démarche de planification stratégique met l’accent sur le côté rassembleur du processus et privilégie l’intelligence collective pour articuler les priorités de la Faculté, lui permettant d’accomplir sa mission et de tendre vers sa vision.

Je suis fière du processus vraiment collectif qui a mené à cette planification stratégique. La qualité de la démarche et le fait que tant de personnes s’y soient si bien investies assurent que le résultat reflète nos aspirations partagées. Il s’agit également d’un gage de succès pour l’implantation.

Pre Marie-Pierre Robert, doyenne

La direction facultaire tient à remercier chaleureusement les membres du comité de pilotage pour leur engagement généreux, leurs idées créatives et leur enthousiasme débordant, ainsi que l’engagement et la grande générosité de l’ensemble des personnes qui ont pris part à la planification stratégique de près ou de loin.

L'identification des changements souhaités

Pour identifier les axes ou les volets de la planification stratégique, la Faculté a retenu le concept des changements souhaités, que Dynamo, la firme l’accompagnant dans le processus, définit comme le « passage d’un état à un autre, qui nous amène vers la réalisation de notre vision; c’est un résultat, et non un moyen ou une action ».

Les quatre changements souhaités identifiés se déclinent comme suit.

En 2028, la Faculté de droit de l’Université de Sherbrooke :

1) offrira un milieu inclusif et produira des savoirs enrichis par la diversité de sa communauté, de ses pratiques et de ses perspectives;

2) fera rayonner l’excellence de ses contributions à la recherche, à la formation, à la vie universitaire et à la collectivité;

3) misera sur une pédagogie innovante pour former des juristes polyvalents, critiques et capables de relever les défis du monde contemporain;

4) favorisera les échanges au sein de la communauté facultaire et renforcera les liens avec la communauté juridique et la collectivité en général.

La prochaine étape : un plan d’action

Suivant le dévoilement de cette première partie du plan stratégique, le comité de pilotage se retrousse de nouveau les manches, outillé de cette nouvelle boussole, pour procéder à la priorisation d’actions mesurables et quantifiables qui permettront de déployer les stratégies élaborées au soutien de chacun des quatre changements souhaités.

D’ici la fin de l’année, bon nombre de membres de la communauté facultaire seront mis à contribution, dans le cadre de séances de travail ponctuelles en petits comités, pour bâtir le plan d’action de l’année 1 du plan stratégique. S’ajoutera la finalisation du processus d’évaluation qui permettra de déterminer, par exemple, si les actions sont toujours alignées sur les besoins, de mesurer la progression et l’impact des actions et de tirer des apprentissages pour s’ajuster tout au long de la mise en œuvre du plan final.