Gouvernance

Le comité des projets d’investissement en ressources informationnelles (PIRI) a pour mandat général d’optimiser les sources de financement, et plus spécifiquement :

• de mettre en commun les besoins d’investissement en ressources informationnelles découlant de la mise en œuvre des plans d’action stratégiques de l’Université et du plan intégré de gestion des risques;
• de mettre en commun toute information concernant les nouveaux financements et adapter les stratégies de financement en découlant;
• de s’assurer que la stratégie des développements informatiques à court, moyen et long terme est intégrée au PDRI de même qu’à la Programmation des investissements et des dépenses en ressources informationnelles (PIDRI) et au Plan décennal des investissements universitaires (PDIU);
• d’établir la gouvernance et un processus afin d’optimiser l’utilisation des enveloppes d’investissement (enveloppes ministérielles pour le développement des systèmes de l’information et en sécurité de l’information) ou toutes autres sources de financement;
• d’établir la stratégie de financement et les leviers financiers pour les projets d’investissement en développement informatique;
• de s’assurer du respect des lois et des règles en vigueur concernant le projet de développement informatique incluant les redditions de comptes ministérielles générales ainsi que les redditions de comptes spécifiques à des projets ayant obtenu une subvention;
• de prendre connaissance de la priorisation des projets d’investissement en ressources informationnelles et d’évaluer les impacts budgétaires, le cas échéant;
• de faire le suivi des stratégies de financement des projets en ressources informationnelles.

Le comité de gestion du plan directeur des ressources informationnelles (PDRI) a pour mandat : 

• d’assurer le suivi de la réalisation des projets inscrits au PDRI dans le respect du plan établi par le comité de priorisation des projets du VRTN et des marges de manœuvre octroyées par le conseil d’administration; 
• d’assurer le suivi de la gestion des risques organisationnels, financiers et d’échéancier des projets inscrits au PDRI et porter à l’attention du comité de direction de l’Université les projets ayant des enjeux avant de poursuivre leurs réalisations; 
• d’assurer le suivi de la gestion de l’optimisation des appels d’offres.

Le comité de coordination du BP-TN a pour mandat : 

• de déterminer et suivre l’avancement des projets en statuant sur l’état des projets, des budgets et des indicateurs de performance;
• de déterminer et suivre les risques, enjeux et états d’avancement des différents projets;
• de déterminer et suivre les mesures de mitigations sur les risques établis;
• d’assurer une vision commune des méthodologies du BP-TN.

Le comité directeur de chaque projet a pour mandat :

• de présenter le statut et l’état d’avancement du projet. Ceci inclut la présentation du respect de la portée, des indicateurs de performance, du statut budgétaire et de l’échéancier du projet;
• de discuter des enjeux et des risques du projet et effectuer un suivi sur les stratégies de résolution avec les personnes responsables;
• de préparer les décisions exécutives et stratégiques qui doivent être prises au comité directeur;
• d’effectuer le suivi de l’atteinte des objectifs d’affaires reliés à la réalisation du projet;
• d’assurer la cohérence des orientations avec les stratégies et les politiques de l’Université;
• d’apporter les sujets, les préoccupations, les opportunités à discuter en lien avec le projet;
• de valider et approuver les orientations et les priorités par rapport aux enjeux académiques, technologiques, légaux et stratégiques;
• de prendre les décisions stratégiques;
• d’approuver les orientations, les avis ou les documents soumis;
• d’escalader au besoin tout litige ou toute demande d’avis pour positionnement;
• d’éliminer les obstacles et les conflits pour permettre au projet d’atteindre ses objectifs dans les délais prescrits;
• d’appuyer l’équipe de projet et promouvoir le projet;
• d’approuver l’échéancier et le budget du projet.

Le comité de priorisation des projets stratégiques en transformation organisationnelle a pour mandat : 

• de mettre en commun les projets de transformation numérique découlant de la mise en œuvre des plans d’action stratégiques de l’Université et du plan intégré de gestion des risques; 
• de sélectionner et de prioriser les projets stratégiques et de réviser ces priorités à une fréquence régulière, à la suite de l’entrée de nouvelles demandes complexes ou de tout événement d’enjeux ou d’opportunités affectant les délais de livraison et/ou l’ordre des priorités, en s’assurant de la faisabilité de la stratégie;
• d’assurer les conditions de réalisation et identifier les risques en lien avec cette priorisation;
• de s’assurer que la stratégie de la transformation numérique à court, moyen et long terme est intégrée au PDRI; 
• d’identifier les sources de financement et les leviers financiers pour les projets stratégiques; 
• de s’assurer de l’intégration du développement organisationnel et de la gestion du changement dans les projets;
• de déterminer les critères de priorisation.

Le comité d’assemblage des initiatives en transformation numérique du VRTN a pour mandat : 

• de mettre en commun les initiatives reçues; 
• de déterminer de qui ces initiatives relèvent (VRAAD, VRTN, VRRH, SG);
• de préprioriser les projets stratégiques et réviser ces priorités sur une fréquence régulière, à la suite de l’entrée de nouvelles demandes complexes ou de tout événement affectant les délais de livraison ou l’ordre des priorités;
• de recommander au comité de priorisation des projets en TN les priorités révisées des projets,en s’assurant de la faisabilité de la stratégie; 
• de s’assurer que la stratégie de la transformation numérique à court, moyen et long terme est intégrée au PDRI; 
• de s’assurer de l’intégration de la sécurité de l’information et de l’évaluation des facteurs relatifs à la vie privée;
• de s’assurer de l’intégration du développement durable dans les projets;
• de déterminer la capacité en ressources pour tous les lots d’un projet pour toutes les initiatives;
• de déterminer le temps requis des initiatives;
• d’analyser la valeur des initiatives.

Le comité d’orientation a pour mandat :

• de suivre l’évolution du changement organisationnel;
• de suivre le déploiement du plan de transformation numérique (PTN);
• de suivre l’évolution organisationnelle, technique et financière des projets de transformation numérique et des projets à l’étude à l’aide d’outils de gestion de projet;
• de recommander les orientations stratégiques relatives à l’architecture d’entreprise;
• de suivre l’évolution de l’architecture d’entreprise;
• d’approuver les demandes de dérogation eu égard aux impacts sur les cibles de l’architecture d’entreprise à la suite des recommandations du comité d’évaluation;
• de reconnaître et promouvoir la valeur de l’architecture d’entreprise à travers l’organisation et communiquer ses réussites.

Le comité d’évaluation de l’architecture d’entreprise a pour mandat :

• de veiller à la qualité de l’architecture d’entreprise et à la pertinence de ses travaux;
• de participer à la révision périodique de la gouvernance et proposer des améliorations;
• d’établir et réviser périodiquement les principes de l’architecture d’entreprise;
• de réviser les travaux de l’architecture d’entreprise et faire des recommandations d’améliorations;
• d’être consulté sur les orientations stratégiques proposées par le comité de gestion du plan directeur des ressources informationnelles (PDRI);
• d’assurer la liaison avec les équipes de réalisation afin d’assurer le respect des principes de l’architecture d’entreprise;
• de conseiller l’équipe d’architecture d’entreprise sur des dossiers spécifiques relevant de leurs compétences;
• de conseiller le comité d’orientation sur les mandats qui lui sont confiés;
• de contribuer, réviser et promouvoir l’architecture d’entreprise.

Le comité aviseur de l’architecture d’entreprise a pour mandat de :

• contribuer aux propositions de standards ou recommandations qui lui sont soumises en fonction de leurs compétences et connaissances;
• soulever les enjeux, problématiques et besoins liés à leurs secteurs;
• consulter les membres sur les orientations stratégiques proposées par le comité de gestion du plan directeur des ressources informationnelles (PDRI);
• conseiller l’équipe d’architecture d’entreprise sur des dossiers spécifiques relevant de leurs compétences;
• travailler de concert avec les membres de l’équipe d’architecture d’entreprise à remplir les mandats qui lui sont confiés par la directrice ou le directeur de l’architecture d’entreprise (sousgroupes de travail);
• contribuer à l’architecture d’entreprise et la promouvoir.