Programme de développement du leadership destiné aux gestionnaires de la STM : Leader à bord!

Entrevue avec Madame Hélène Giguère, conseillère corporative à la Division diversité et développement organisationnel de la Société de transport de Montréal et Monsieur Serge Allary, directeur du Centre universitaire de formation continue de l’Université de Sherbrooke.

Contexte

En mai 2012, la Société de transport de Montréal (STM) souhaitait conclure une entente de partenariat avec une institution d’enseignement universitaire pour le développement et la diffusion d'un programme de développement du leadership destiné à ses gestionnaires de 1^er et de 2^e niveau.

En réponse à cette demande, le Centre universitaire de formation continue (CUFC) de l'Université de Sherbrooke, en collaboration avec le Centre Laurent Beaudoin de la Faculté d’administration et la Faculté des lettres et sciences humaines a développé, avec l’aide de la STM, un programme de formation sur mesure : Leader à bord.

Le profil de compétences de gestion servant de base à l’élaboration des contenus et de la stratégie pédagogique, le programme s’articule autour d’une pédagogie active et de contenus en lien étroit avec des situations vécues par les gestionnaires de la STM.

Action, transfert, optimisation et collaboration ont été les thèmes qui ont présidé à l’élaboration de ce programme d’envergure, visant un peu plus de 700 gestionnaires et qui se conclura en juin 2015.

Entrevue avec Mme Hélène Giguère, M. Ed.
Conseillère corporative
Division diversité et développement organisationnel de la Société de transport de Montréal

Quel est le but du programme de développement du leadership?

Le but du programme est de consolider le style de gestion de tous les gestionnaires afin de mobiliser les employés vers l’atteinte des objectifs du plan stratégique 2020 de la STM.

Les objectifs généraux suivants sont visés :

1. Maintenir le cap sur la performance :

• en prenant conscience que le style de gestion est un levier important de mobilisation et de performance;
• en jouant son rôle de gestionnaire au bon niveau;
• en posant des actions de gestion efficiente.

2. Exercer un leadership responsable atteignant ainsi les résultats visés par l’équipe.

3. Relever les défis actuels de gestion par des communications efficaces.

4. Valider ses façons de faire, reconnaître ses forces et ses points de vigilance afin de s’inscrire dans un véritable processus d’amélioration continue.

Pour atteindre ses objectifs, la STM s’est tournée vers des experts. Quels ont été les critères de sélection?

Le processus de sélection s’est déroulé en deux étapes :

Dans un premier temps, nous avons mené des rencontres exploratoires avec les fournisseurs afin d’évaluer les programmes offerts, la structure organisationnelle et l’équipe de mise en œuvre, l’approche dans l’action, le niveau d’expertise dans des mandats similaires ainsi que le bassin de formateurs.

Dans un deuxième temps, nous avons évalué de façon plus pointue tous les aspects entourant l’actualisation du projet :

1. La vision du programme à développer (sur mesure et intégré, qui tient compte de tous les types de métiers), la compréhension des enjeux de la STM et le souci de cohérence entre les programmes offerts aux différents niveaux.
2. Les formateurs, c’est-à-dire le choix, la provenance, l’expérience clientèle et l’expérience terrain.
3. L’organisation du travail, c’est-à-dire le partenariat, la composition de l’équipe projet, le nombre de formateurs, la capacité à livrer la formation, l’organisation administrative, l’échéancier et le plan de travail.
4. L’approche pédagogique dans l’action, le pourcentage théorie-pratique et les activités de transfert.
5. La proposition budgétaire.

Le Centre universitaire de formation continue de l’Université de Sherbrooke a démontré une excellente compréhension des besoins de la STM. Il a soumis une proposition de programme sur mesure en lien avec les orientations du plan stratégique 2020 et le style de gestion STM.

Nous avons particulièrement apprécié les qualités du directeur académique, ainsi que l’approche active, souple et ouverte, qu’il nous a proposée. Les références obtenues d’entreprises-clientes de l’Université de Sherbrooke reflétaient d’ailleurs ce que nous avons constaté lors des rencontres.

Lors de la conception du programme, le CUFC et la STM se sont constamment préoccupés du transfert des apprentissages. Selon vous, est-ce que les apprentissages sont plus importants avec un programme sur mesure qu’avec une formation plus traditionnelle?

Nous avons en effet mis en place des stratégies de transfert tirées des meilleures pratiques en pédagogie. La responsabilité quant à leur mise en œuvre est partagée entre la STM et le CUFC et plusieurs actions sont posées avant, pendant et après les séminaires. Voici quelques exemples :

Avant

• Obtention de l’appui de la haute direction
• Analyse de besoin et validation préalable auprès des parties prenantes
• Mobilisation des supérieurs et adhésion à la démarche
• Mise en place de moyens concrets d’implication du supérieur, avant, pendant et après les formations
• Responsabilisation des participants face à leur développement
• Travail de conception du programme en partenariat avec le fournisseur
• Alignement du programme et des orientations STM : plan stratégique 2020, profil de compétences, style de gestion, mobilisation, performance
• Visite des installations et rencontre des formateurs avec des gestionnaires de la STM
• Mise en place de groupes pilotes
• Rencontre de préparation des participants une semaine avant le début de la formation

Pendant

• Lancement et clôture effectués par un dirigeant
• Liens constants entre les contenus de formation et la réalité du travail
• Travail sur des cas réels
• Utilisation d’un Carnet de bord
• Prise d’engagements face au transfert et partage de ceux-ci
• Identification de difficultés anticipées et de moyens de les surmonter
• Partage d’exemples d’applications terrain
• Approche dans l’action
• Bilan des acquis

Après la formation

• Lien entre les formateurs, d’un séminaire à l’autre, pour s’assurer de la cohérence des interventions
• Rapport post-formation, rédigé par les formateurs, remis à la STM
• Suivi des besoins exprimés en formation
• Mise en place de groupes de codéveloppement
• Partage des bilans aux dirigeants
• Utilisation des outils du programme dans les interventions RH

D’emblée, les retombées ont été importantes dès le 1^er séminaire. Les gestionnaires nous ont dit qu’ils n’avaient jamais eu une formation aussi collée à leur réalité et tout aussi applicable. En effet, plusieurs d’entre eux mettent en pratique les modèles qui y ont été présentés dans leur gestion au quotidien : utilisation de modèles théoriques dans l’action, nouveaux comportements mobilisants, feed-backs plus percutants, etc.

En terminant, si vous aviez un commentaire à ajouter sur ce partenariat avec le CUFC, quel serait-il?

Ils sont nombreux. Le CUFC se démarque par sa grande ouverture à créer une solution sur mesure qui réponde exactement aux besoins de formation de notre entreprise. Sa méthode est bâtie sur un échange d’expertises qui nous fait évoluer de part et d’autre.

Tout au long du mandat, le CUFC a toujours fait preuve de transparence dans ses communications avec nous et ses formateurs, d’un grand professionnalisme.

Entrevue avec M. Serge Allary
Directeur général
Centre universitaire de formation continue de l’Université de Sherbrooke

En quelques mots, pourriez-vous nous expliquer l’architecture et les spécificités du programme proposé à la STM?

L’architecture de la formation a dû prendre en compte beaucoup d’éléments. D’une part, les apprentissages à réaliser par les apprenants, c’est-à-dire l’intention pédagogique, et d’autre part, les réalités de leur environnement professionnel et la nature de leurs fonctions de gestion, ainsi que les contraintes dues au fait que les apprenants étaient en exercice.

Le programme élaboré devait faire en sorte que les apprenants puissent établir des liens avec leur quotidien. La formation devait être signifiante pour eux et aussi prendre en compte l’application des apprentissages dans leur réalité professionnelle.

Dans le cas de la STM, cette architecture s’est établie par une découpe de certains thèmes, des visites des formateurs sur le terrain, et la prise de connaissance du plan stratégique 2020 de telle sorte que les apprenants ont eu l’impression que les formateurs provenaient de la STM.

Afin de faciliter et d’optimiser le transfert des apprentissages, les responsables des ressources humaines de la STM ont développé un carnet de professionnalisation, appelé carnet de bord, c’est-à-dire, un outil qui permette à l’apprenant de faire une mise en application de ce qu’il apprend et de réfléchir sur l’application qu’il en a faite. Il est important de noter que le succès de ce programme est en grande partie attribuable à l’engagement et à l’apport des responsables du programme à la STM, notamment mesdames Chantal Lamoureux, chef de division Diversité et développement organisationnel et Hélène Giguère, conseillère DO.

Pourquoi les gestionnaires de la STM ressortent-ils gagnants d’une programmation comme celle élaborée dans ce parcours de développement?

Les témoignages démontrent un haut taux de satisfaction. Les apprenants nous disent qu’ils se sentent au centre du programme, qu’ils ont été pris en considération, que la formation a été construite pour eux et que celle-ci les motive. Nous avons tenu compte de leur réalité et ils font partie intégrante du contenu.

Quelle expertise le CUFC doit-il posséder pour affronter les nouvelles réalités de la formation en entreprise?

Le CUFC possède l’expertise en évaluation des besoins. L’un des avantages du CUFC c’est qu’il est associé aux différentes facultés de l’Université pour déterminer la solution qui répond le mieux aux besoins du client, car la formation en entreprise est très souvent pluridisciplinaire. Les facultés et le CUFC ont ainsi la capacité d’aller chercher l’expertise là où elle est et de l’associer à l’architecture de la formation. La pluridisciplinarité ne serait-elle pas à juste titre la voie de l’avenir?

Conclusion

L’expérience présentée nous permet d’identifier plusieurs avantages appréciables de la formation sur mesure en entreprise et nous permet aussi de démontrer que la qualité d’une formation se joue d’abord et avant tout dans l’analyse des besoins et dans sa conception, en étroite collaboration avec le client et en lien direct avec sa pratique professionnelle.

Le programme de développement du leadership de la Société de transport de Montréal réalisé par le Centre universitaire de formation continue, les facultés d’administration, des lettres et des sciences humaines et avec l’aide de la STM, est un bel exemple de formation sur mesure en entreprise qui priorise l’apprenant au cœur du développement.