Entrevue avec Paul Prévost

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Professeur associé à la Faculté d’administration, Paul Prévost enseigne à la maîtrise et au doctorat, plus particulièrement dans les domaines du développement local et de la méthodologie de la recherche. Il a été doyen et vice-doyen à l’enseignement et aux affaires internationales. Paul Prévost a développé et dirigé plusieurs programmes. Il a notamment été directeur académique de l’Institut d’entrepreneuriat et directeur de l’Institut de recherche et d’enseignement sur les coopératives. Auteur de plusieurs livres et articles en gestion et développement local, Paul Prévost participe à plusieurs conseils d’administration et est consultant pour les entreprises publiques et privées ainsi que pour les coopératives.

Votre façon de concevoir l’enseignement et l’apprentissage a-t-elle bien changé au cours de votre carrière universitaire?

Il faut d’abord comprendre la dynamique des écoles de gestion. À la fin des années 60, le MBA coopératif a considérablement influencé la structure des programmes, les façons d’enseigner et le rapport entre la formation, les formateurs et le terrain. Le germe de changement dans la pédagogie à la Faculté d’administration s’est répandu dans l’ensemble des programmes. Il faut préciser que la gestion est un champ d’étude qui couvre plusieurs disciplines telles que le marketing ou la finance. Elle est enseignée tantôt de façon disciplinaire, tantôt de façon intégrée. On retrouve donc deux cultures : une culture générale de la gestion, de la pédagogie, et une culture disciplinaire. Étant donné notre proximité du marché, on reçoit aussi les influences et les pressions du milieu. Ce qui fait qu’on a toujours été soumis à cette dialectique entre la formation générale et professionnelle. Les gens de l’entreprise veulent avoir des gens compétents sur le plan technique, mais aussi des têtes bien faites.

Voilà donc la dynamique dans laquelle évolue la Faculté d’administration. Est-ce que l’enseignement a changé? Si on a poli les façons de travailler, je ne crois pas qu’il y ait eu de grandes innovations pédagogiques. Nous faisions déjà des études de cas, du travail en équipe, des travaux sur le terrain. L’évolution de l’enseignement s’est fait surtout par l’usage des nouvelles technologies. On a commencé avec la craie, on est passé au plastique écrit, puis imprimé, ensuite à PowerPoint, et maintenant à la téléconférence. Ces technologies ont changé notre façon de faire. Les défis de l’avenir au niveau pédagogique vont tourner autour de l’usage d’Internet.

Le rôle du professeur a-t-il changé en ce qui concerne la fonction enseignement?

Le rôle du prof a toujours évolué autour des trois pôles qui existaient dans la Faculté : le maître, le coach et le tuteur. Le maître donne son cours de façon magistrale. Certains cours se prêtent à ce genre d’approche, et l’usage des technologies apporte de la variété. Le coach doit s’assurer que ses équipes travaillent et dégagent des connaissances. Il doit ensuite faire la synthèse des discussions et ramener ça au cadre théorique. Ce rôle de coach existe depuis l’instauration du MBA. Le tuteur accompagne un étudiant individuellement dans sa démarche d’apprentissage. Ce rôle s’est développé avec l’avènement du DBA.

Les professeurs naviguent ainsi entre ces trois pôles. Ça leur crée parfois un certain stress, car ils doivent faire appel à plusieurs modèles pédagogiques. Ce qui implique plus de préparation et aussi des changements de paradigme. Certains profs ont trouvé le passage à ces nouveaux rôles un peu plus difficile. Il n’est pas facile d’être à l’aise dans tous les modèles. Lorsqu’on a été un maître, devenir tuteur équivaut à un saut quantique! Mais on se retrouve le plus souvent entraîné dans ces nouveaux modes de comportement. On donne un cours à la maîtrise, et puis on se rend compte qu’on doit changer sa façon de faire. Et c’est ainsi qu’on en vient à adapter notre enseignement. Parfois ces changements sont induits par les pressions des corporations. Chez les comptables, par exemple, l’enseignement était très technique. Les corporations ont introduit les études de cas aux examens, ce qui a amené les responsables du programme à réviser leur enseignement pour utiliser la méthode des cas. Les pressions viennent donc à la fois de l’extérieur et de l’intérieur, et on ne peut faire autrement que d’y répondre.

Est-ce que la culture générale a encore sa place dans la formation universitaire?

On doit d’abord doter les étudiants d’une capacité de penser, d’un esprit critique. Ça veut dire deux choses : être capable de développer de la connaissance et de se positionner par rapport à la connaissance. Et pour un gestionnaire, ça signifie aussi prendre des décisions de façon critique. Il y a aussi la capacité d’apprendre. Il est impossible qu’un étudiant sache tout en sortant. Il faut donc lui apprendre à apprendre. C’est un défi important, car lorsqu’on se cantonne dans un enseignement plus professionnel, plus technique, on a tendance à proposer des recettes. Et les recettes, ça vieillit. Il s’agit donc de maintenir un équilibre entre les recettes qu’on doit donner – la Faculté est une école professionnelle – et les cours de méthodologie qui sont plus orientés vers une capacité d’analyse, de porter une réflexion, d’apprendre. Si on a appris à quelqu’un à apprendre, il sait tout.

Un bon programme devrait aussi permettre à l’étudiant d’être capable de changer, c’est-à-dire de s’ouvrir sur le monde, pour qu’il puisse savoir qu’il y a d’autres paradigmes, d’autres valeurs, d’autres façons de faire. L’étudiant doit aussi avoir la possibilité de développer sa capacité d’agir, de prendre des décisions, de mobiliser les gens.

Quelles seraient les caractéristiques essentielles d’une formation de qualité aujourd’hui en administration?

Il y a des enseignements qui sont plus techniques, d’autres conceptuels, d’autres méthodologiques. Un programme est construit autour de ces différents pôles. On retrouve aussi des enseignements qui intègrent les concepts qui ont été enseignés dans les différentes disciplines, qui font usage des techniques, comme l’informatique ou les mathématiques, par exemple. Des cours de stratégie intègrent ces savoirs pour que l’étudiant puisse avoir une vision plus globale des choses.

En gestion, la formation générale présente deux dimensions : organisationnelle et sociétale. Les gens sont souvent appelés à se promener d’une division à l’autre dans une entreprise, et même à travailler sur plusieurs domaines en même temps. Il est donc important de comprendre la dimension organisationnelle. D’un autre côté, on doit former des étudiants compétents dans une discipline. La formation générale, c’est cette capacité au niveau organisationnel de pouvoir comprendre l’entreprise à partir d’un ancrage qui sera le plus souvent disciplinaire. L’entreprise joue également un rôle de plus en plus sociétal. Les employeurs s’attendent à ce que les futurs professionnels puissent faire face aux turbulences de la société, que ce soit une fermeture d’usine, un changement de gouvernement ou un événement catastrophique. Le gestionnaire doit comprendre le rôle de l’entreprise dans la société et l’influence que la société exerce sur l’entreprise. Il doit être capable sinon de tout savoir, d’apprendre rapidement. Il est assez difficile de tenir compte des dimensions organisationnelle et sociétale dans un programme qui doit aussi être disciplinaire et qui ne fait que 90 crédits.

Par ailleurs, plusieurs défis se présentent aujourd’hui dans le domaine de la gestion : le contexte international, le développement économique, l’éthique et le développement durable. Quand je suis arrivé à la Faculté d’administration, on ne parlait que très peu de la mondialisation. Aujourd’hui, on ne peut pas s’imaginer former quelqu’un en gestion sans avoir une certaine compréhension de la chose internationale. Nous avons introduit quelques cours, offert aux étudiants des stages à l’étranger, développé des programmes communs avec l’Europe. Mais alors que nous commencions tout juste à devenir à l’aise avec la question internationale, est arrivé le cas de la Chine et des pays émergents, qui nous imposent une toute autre dynamique internationale. Les profs doivent constamment s’adapter à ces nouvelles réalités, se former eux-mêmes dans le domaine.

Les entreprises sont considérées comme des facteurs de développement et dans une économie de marché, et en partie social-démocrate comme celle du Québec, le rapport entre la société, l’État et l’entreprise est très serré. On demande aux entreprises de générer de la richesse, de créer de l’emploi, d’innover. En retour, on les finance. Il s’établit donc une relation où chacun est redevable. Nos futurs gestionnaires doivent comprendre les rôles de l’entreprise et de l’État dans le développement économique.

Avec la montée du néolibéralisme, on a déréglementé beaucoup et partout. Des erreurs ont été commises, je pense notamment à Elron et à Nortel, ce qui a amené un intérêt pour la chose éthique dans l’enseignement. Elron a fait faillite. Un gestionnaire qui fait ce genre d’erreur, ce n’est pas bon pour l’entreprise.

Il y a également le développement durable. Si le développement durable est une préoccupation du gouvernement et des citoyens, c’est aussi l’affaire des entreprises et des consommateurs. Comme c’est nous qui formons les gestionnaires de ces entreprises et qui entrons en relation directe avec les consommateurs, notamment par le biais du marketing, nous nous devons de transmettre les valeurs du développement durable à nos futurs gestionnaires. Les entreprises commencent d’ailleurs à nous le demander.

Avec tous ces défis qui se présentent, notre premier réflexe est de créer un programme spécialisé dans le domaine : gestion internationale, gestion du développement durable, gestion des coopératives, par exemple. Mais ces domaines intéressent aussi tous les gestionnaires. Comment alors transférer des expériences qui se développent dans les programmes spécialisés et les unités de recherche dans les enseignements réguliers? C’est là que nous en sommes à l’heure actuelle. Un professeur qui fait des recherches dans un domaine devient plus compétent, et ça transparaît dans ses cours. Ce qui nous amène à la question des compétences transversales. Sans changer le cours qui doit satisfaire des exigences professionnelles, comment peut-on arriver à y intégrer en même temps toutes ces notions?

Toutes ces pressions, tous ces défis qui nous amènent à faire des changements, c’est quelque chose de très sain. Plusieurs innovations se sont faites dans les programmes de maîtrise et de doctorat. C’est notre fierté. Ce qui distingue la Faculté d’administration, c’est d’être près de son milieu, de ses employeurs, du terrain, de la communauté d’accueil. Selon mon expérience, à l’UdeS, en général, les professeurs sont très soucieux de la qualité de leur enseignement ainsi que de leur objet d’enseignement.

Est-il souhaitable que les universités réfléchissent globalement à leur mission d’enseignement?

On dit que les universités ont comme mission l’enseignement et la recherche, mais il reste que l’enseignement est le pain et le beurre des universités. La subvention du gouvernement est donnée selon le nombre d’étudiants. Si les universités perdaient leurs étudiants, elles seraient en difficulté sur toute la ligne, y compris en recherche. Les administrations universitaires devraient être préoccupées fondamentalement de la mission d’enseignement, de façon stratégique et quotidienne. Je pense que c’est une réflexion qui doit se faire en permanence.

Le monde est en constant changement. Avec la mondialisation, de nouvelles réalités émergent dont on ne peut encore apprécier les impacts. Par exemple, avec Internet, il pourrait arriver que certaines grandes universités en viennent à former tous les étudiants de la planète. Dans ce contexte, un diplôme de Sherbrooke pourrait être moins avantagé qu’un diplôme de Harvard. Ça ne va pas nécessairement arriver, mais techniquement, c’est possible. Peut-être aussi que ce sera un fiasco, et que cela permettra à notre université de mieux se distinguer, par exemple, en offrant un service plus personnalisé, à taille humaine. Il est donc nécessaire de faire régulièrement des réflexions sur les nouveaux enjeux.

Je discutais dernièrement avec des profs en fin de carrière. On croyait tous qu’on aurait plus de temps libre, parce qu’on aurait développé des compétences, des outils. On a constaté que plus que jamais, nous étions débordés. Comment expliquer cela? On s’est rendu compte qu’une bonne partie du surcroît de travail était attribuable aux tâches de secrétariat. C’est l’avènement des microordinateurs qui a apporté un surcroît de travail aux professeurs. Avant, on faisait dactylographier nos notes par la secrétaire. Aujourd’hui on fait tout nous-mêmes : courrier, mise en page de notes de cours, montages PowerPoint et même multimédia. Ça prend un temps fou. On disait que la technologie allait nous libérer, mais pas tant que ça finalement. On n’avait prévu ça. Si on avait évalué l’impact au moment où les changements étaient survenus, on aurait pu trouver une solution.

Maintenant, si on veut développer la formation à distance, il faudra engager les ressources compétentes pour faire la conception. J’aime l’informatique, mais si je veux devenir compétent dans ce domaine, je devrai y mettre du temps, alors que j’ai des cours à donner, de la recherche à faire… C’est un nouveau défi qu’on doit relever en tant qu’institution. Si on passe à côté, l’impact ne se limitera pas au simple usage ou au non-usage d’une technologie. Il se fera sentir au niveau du choix que les clientèles vont faire pour étudier dans une université.

L’université doit aussi réfléchir à la question de l’arrimage avec la communauté d’accueil. Elle pourrait faire un meilleur usage du potentiel de recherche et d’enseignement de sa communauté. Cela permettrait à l’université de rendre service à la communauté, et en retour, la communauté rendrait service à l’université. Dans le cours de gestion de projet que je donnais, les étudiants devaient se trouver un projet dans une entreprise. Ils travaillaient sur le projet, en faisaient le montage et retournaient le rapport à l’entreprise. L’entreprise et l’institution en retiraient les bénéfices. Les universités ont besoin de leur milieu pour prospérer. C’est ce qui leur permet de se distinguer. Je crois que c’est une question qui mériterait d’être bien débattue.

À cela s’ajoute le débat régulier du savoir, du savoir-faire et du savoir-être. Dans les écoles professionnelles, on valorise le savoir-faire, tandis que dans les écoles plus fondamentales, on valorise plutôt le savoir. Mais comme nous formons des êtres humains, on doit également tenir compte du savoir-être. Selon la méthode pédagogique que nous employons, nous pouvons contribuer à rendre les étudiants autonomes ou dépendants. On peut placer l’étudiant dans une situation où il sera à la remorque du maître, ou au contraire, dans une situation où il pourra s’exprimer. Là encore l’université doit faire une réflexion.

Propos recueillis par Lise Lafrance et Rachel Hébert