Restructuration académique et administrative

L'Université en chantier

Rapport d'étape, 24 avril 1996

Lors de sa réunion du 29 avril, le Conseil d'administration de l'Université a autorisé le Comité de direction à former les six chantiers décrits dans le document qui s'intitule Restructuration académique et administrative. Le Conseil d'administration a également approuvé le mandat de chacun des six chantiers et autorisé le démarrage de leurs travaux à l'intérieur du cadre budgétaire en vigueur. Les six chantiers sont les suivants : L'examen de l'ensemble de la mission de l'Université; La formation nouvelle; Le développement des études de 2e et de 3e cycle et de la recherche; Les perspectives nouvelles pour la carrière professorale; La restructuration budgétaire; La réingénierie des processus administratifs.

Ce texte est aussi disponible sur Internet au http://www.usherb.ca/

I. Vers la mise en chantier

<<Les dix prochaines années transformeront le monde universitaire occidental d'une façon radicale, dans une sorte de mutation que ne laissait pas entrevoir le développement accéléré des universités québécoises depuis trente ans. Livres, essais, conférences et articles annoncent unanimement une vaste remise en question de l'université telle que nous la connaissons, dans son organisation interne comme dans sa relation avec la société, dans les statuts et privilèges de son personnel comme dans la définition et l'expression de sa mission.>>

C'est en ces termes que l'introduction du document du Budget de fonctionnement 1995-1996, adopté par le Conseil d'administration de l'Université le 29 mai 1995, décrivait l'évolution prévisible du monde universitaire au cours de la prochaine décennie. <<Comment, dans ce contexte, établir les programmes de développement et de fonctionnement de l'Université de Sherbrooke, notamment les programmes budgétaires?>> À cette question, le Conseil d'administration a choisi une approche en deux phases, soit celle de l'adoption d'un budget 1995-1996 marqué par la gestion de la décroissance, puis celle de la restructuration. Le document du budget annonçait donc qu'<<une vaste opération de restructuration académique et administrative serait entreprise dès l'été>>. <<Le fil conducteur et l'élément moteur de cette restructuration, y précisait-on, seront la mission de l'Université dans ses deux volets d'enseignement et de recherche, sur une toile de fond stratégique bien documentée dans le document Paver la voie à l'initiative. Toute la réorganisation de la gestion académique et administrative sera subordonnée à la mission de l'Université et modulée par ses orientations structurantes.>>

Si jusqu'à maintenant, les opérations de réduction des dépenses avaient habituellement fait appel aux coupures dites horizontales, effectuées au prorata de l'importance relative du budget des différentes unités administratives de l'Université, il devenait en effet clair, devant l'ampleur prévisible des compressions annoncées pour les prochaines années, <<que la poursuite et l'atteinte de l'équilibre budgétaire ne [pourraient] s'accomplir qu'à partir de paramètres différents, basés sur la participation effective de chacune des unités administratives à la fois à la dimension enseignement et à la dimension recherche de [la] mission>> de l'Université. <<De coupures horizontales, nous devrons passer à des choix verticaux que seule pourra permettre une réflexion majeure de restructuration de l'ensemble.>> Tel est l'objectif de l'opération de restructuration académique et administrative qui a été entreprise dès l'été 1995.

Le 16 juin 1995, le recteur annonçait aux membres du Comité de planification la mise sur pied prochaine d'un groupe de travail ayant pour tâche de <<définir la problématique de la restructuration, de cerner l'objet de notre réflexion et de proposer un certain nombre de pistes de travail et de scénarios possibles>>. Le 4 juillet, le groupe de travail était formé, sous la présidence du vice-recteur Alain Caillé. Son mandat prévoyait qu'il devait <<remettre un rapport au recteur à la fin d'août 1995>>. De fait, le groupe de travail a remis son rapport au recteur le 20 septembre. Le document contenait un ensemble de suggestions et d'hypothèses en vue de la restructuration académique et administrative de l'Université. Dans son Communiqué no 8, publié le 26 septembre 1995, le recteur mettait en perspective de la façon suivante le sens du mandat confié à ce groupe de travail et l'orientation que devait prendre l'opération <<restructuration>> : <<Conformément au mandat du comité, ces suggestions et hypothèses ont été transmises au recteur, à qui il incombe maintenant de déterminer quelles suites il entend donner à ce rapport. Comme ce document était d'abord et avant tout destiné à alimenter ma propre réflexion, je ne compte pas le diffuser. Certaines personnes m'ont demandé si elles pouvaient en prendre connaissance. Comme ce document est public en vertu de la Loi d'accès à l'information, toute personne peut en demander une copie au cabinet du secrétaire général. Je compte utiliser des éléments de contenu de ce rapport pour alimenter la réflexion du Comité exécutif, qui est la prochaine étape, d'ailleurs déjà entreprise, de l'opération <<restructuration>>. Cette réflexion s'élargira progressivement aux membres du Comité de planification et du Comité d'appui à la planification. Ces étapes franchies, nous serons alors en mesure de mieux préciser la démarche (des États généraux?) grâce à laquelle la communauté universitaire pourra participer à la réflexion sur la restructuration académique et administrative de l'Université.>>

Au cours de l'automne 1995, le Comité exécutif, le Comité de planification et le Comité d'appui à la planification ont poursuivi leur réflexion sur le cadre général de l'opération et l'orientation qu'il convenait de lui donner. L'opération devait permettre de rechercher des solutions qui permettraient à l'Université de faire face aux compressions, tout en maintenant fermement le cap sur sa mission essentielle de formation. Le 16 octobre, le Comité exécutif adoptait un document préliminaire pour fin de discussion avec les membres du Comité de planification et du Comité d'appui à la planification. Dans son Communiqué no 9, publié le 17 novembre, le recteur précisait, à l'intention de la communauté universitaire : <<Cette opération de restructuration en est encore à une phase préliminaire : les membres du Comité exécutif, du Comité de planification et du Comité d'appui à la planification réfléchissent actuellement à l'établissement d'une stratégie commune et les représentants des différents syndicats et associations sont sur le point d'être invités à participer à cette réflexion. Malgré le fait que cette réflexion n'en est pas encore arrivée à maturité, il m'apparaît essentiel de vous en fournir quelques éléments au plus tôt. Je vous communiquerai un peu plus tard un portrait plus complet de la situation et je vous proposerai un plan d'action qui permettra à toute la communauté universitaire de participer de façon structurée à l'effort de réflexion et d'innovation auquel nous sommes conviés.>>

C'est au cours des mois de décembre 1995 et de janvier 1996 que le Comité de direction (nouvelle appellation du Comité exécutif depuis le 1er janvier 1996), après plusieurs semaines de réflexion alimentée par les comités de Planification et d'Appui à la planification, devait finalement convenir de la mise sur pied de cinq chantiers de restructuration, deux d'ordre administratif et trois d'ordre académique. Le choix de ces cinq chantiers, retenus parmi plusieurs hypothèses de travail, résulte d'un compromis entre, d'une part, la recherche de mesures susceptibles de maintenir, voire d'améliorer la qualité de la formation et, d'autre part, l'identification de mesures offrant un potentiel élevé de revenus supplémentaires ou d'économies tout en minimisant l'impact des coupures éventuelles, par exemple sur le personnel.

Le 15 janvier, le Comité de direction procédait à la formation de cinq comités de mise en place de chantier, chacun sous la responsabilité d'un vice-recteur, ayant pour mandat de préciser le mandat de chacun des chantiers et d'élaborer une proposition de composition des comités de chantier. Ces comités de mise en place de chantier devaient également définir la structure organisationnelle et l'échéancier préliminaire de chacun des chantiers et évaluer les impacts potentiels de ceux-ci sur les réductions de dépenses et les augmentations de revenus de l'Université. L'ensemble de cette démarche a été présentée à la communauté universitaire dans le Communiqué du recteur no 10 (13 février 1996), puis au Conseil d'administration, lors de sa séance régulière du 26 février. Dans son Communiqué du 13 février, le recteur écrivait notamment : <<[Les] comités de mise en place ont commencé à se réunir pour chacun des cinq chantiers, en vue de déterminer la meilleure façon de structurer ces chantiers, d'assurer la participation des personnes et des groupes concernés et de fixer des échéanciers. Dans les semaines à venir, plusieurs membres de la communauté universitaire seront appelés à participer à ces chantiers. À moyen terme, c'est la communauté universitaire toute entière qui sera invitée elle aussi à participer à ces chantiers.>>

Depuis lors, les comités de mise en place de chantier se sont réunis, pour la plupart à plusieurs reprises, et ont abordé les différentes facettes de leur mandat. Dans le cours de leurs travaux, les comités de mise en place des chantiers d'ordre académique consacrés à la formation nouvelle et aux études de 2e et 3e cycles et à la recherche en sont arrivés à la conclusion, chacun de leur côté, que les initiatives innovatrices des enseignantes et des enseignants ou le développement des programmes de formation à la recherche gagneraient à s'insérer dans un processus plus global d'évaluation et d'examen stratégique de toutes les activités de formation de l'Université et de ses facultés et école. Les membres de ces deux comités ont donc été amenés à considérer et à proposer la mise en place d'un autre chantier, jugé prioritaire et primordial, qui se consacrerait à l'examen de l'ensemble de la mission de l'Université, dans le but de préparer un terrain favorable à des projets de nouveaux modèles de formation ou au développement des programmes de formation à la recherche, mais également en vue des décisions à prendre sur la viabilité et l'avenir des programmes existants ou sur l'intérêt d'investir dans de nouveaux champs d'activité.

L'évolution actuelle de l'opération restructuration n'enlève rien à la pertinence de son objectif initial de trouver des réponses nouvelles aux compressions budgétaires prévisibles. Mieux connue maintenant, l'ordre de grandeur des compressions budgétaires à effectuer permet de mesurer l'ampleur de la transformation académique et administrative qu'il faut entreprendre si l'on veut maintenir la qualité de la formation offerte à l'Université de Sherbrooke et répondre aux exigences de la société. En tenant compte des plans de redressement déjà adoptés par le Conseil d'administration pour les exercices 1995-1996 et 1996-1997, on évalue à 5,8 millions de dollars en 1996-1997 et à 8,1 millions de dollars en 1997-1998, soit un total de 13,9 millions de dollars, la somme des nouvelles réductions de dépenses récurrentes ou augmentations de revenus qu'il faudra réaliser au cours des deux prochains exercices financiers. Cette restructuration représente un effort collectif ambitieux, mais à la mesure de la compétence et de la volonté de notre communauté universitaire.

Marquant la fin de la première étape de l'opération restructuration, ce document présente le résultat des travaux des différents comités de mise en place de chantier en vue de permettre au Conseil d'administration d'autoriser la mise en place des comités de chantier et le démarrage de leurs travaux.

II. Les plans de travail

Chantier 1 :

l'examen de l'ensemble

de la mission de l'Université

L'émergence de nouveaux modèles de formation tout comme l'optimisation de la qualité, de la fréquentation et de la diplomation aux cycles supérieurs, deux questions rattachées à la mission même de l'Université et qui feront l'objet des travaux des chantiers 2 et 3, auront de meilleures chances de se produire si elles se situent dans un cadre plus large de réflexion de l'Université sur l'ensemble de sa mission de formation.

Cet exercice de réflexion devrait poursuivre les objectifs suivants :

- refaire le point, dans ses grandes lignes, sur la mission globale de l'établissement en matière de formation (traits caractéristiques dans le réseau universitaire québécois, forces et faiblesses globales, etc.) ;

- encadrer une démarche institutionnelle d'évaluation de l'ensemble de ses activités de formation considérées de façon systémique ;

- identifier les pratiques requises dans l'organisation des activités académiques pour permettre des réponses concertées aux nouveaux défis de formation ;

- élaborer un plan stratégique de reconfiguration des champs d'activité de l'Université et de ses facultés et école.

La vision est ici décidément globale. Les termes <<institutionnelle>>, <<concertées>>, <<ensemble>> colorent une démarche qui transcende, sans les nier, les démarches de planification stratégique en matière de formation effectuées déjà par certaines facultés. La démarche vise aussi à favoriser les conditions d'émergence de formations multidisciplinaires et de rapprochement des interventions dans de mêmes domaines de formation.

Plusieurs facteurs conjoncturels et structurels plaident en outre en faveur de ces objectifs :

- des facultés vont faire face au cours des prochaines années à la diminution ou à la disparition d'équipes de professeures ou professeurs qui soutiennent actuellement tel ou tel programme ; elles devront procéder à des analyses systémiques de viabilité de certains secteurs ou programmes, à la lumière du contexte facultaire global de ressources ;

- la mutation du marché du travail et l'engorgement de certaines professions vont obliger certaines facultés à reconsidérer le degré d'avenir de certains de leurs programmes, même de ceux dont la qualité intrinsèque est reconnue ou dont la rentabilité est évidente ;

- la plupart des universités québécoises procèdent actuellement à des analyses systémiques des coûts, de la pertinence et de la qualité de leurs programmes dans une perspective de rationalisation interne ou d'alliances stratégiques, ce qui rendra nécessaire le repositionnement des programmes offerts à Sherbrooke à la lumière des mouvements d'autres établissements ;

- dans une perspective d'évaluation systémique de l'ensemble des secteurs d'activité, il y a lieu de se demander si les activités de recherche sont essentielles dans tous les secteurs d'activité de l'Université ; en ce sens, chaque faculté ou école aura à évaluer son intention d'occuper tel ou tel secteur de recherche et de formation à la recherche et de s'y investir, ou encore à examiner la possibilité d'adopter des modèles d'intervention en recherche qui s'éloigneraient du modèle traditionnel et qui pourraient mieux répondre à la mission spécifique de formation d'un secteur donné ;

- en raison de son potentiel de clientèles nouvelles et de revenus additionnels, les facultés devront évaluer l'opportunité de s'investir davantage dans le domaine encore peu exploité de la formation continue, créditée ou non créditée, à la faveur non pas d'une augmentation des ressources humaines ou matérielles, mais d'un redéploiement de leurs ressources existantes.

Le mandat du comité de chantier

Si, à la lumière des objectifs énoncés ci-dessus, on souhaite commencer à préciser le mandat du comité de chantier, on peut retenir, sans prétendre tout définir, les démarches suivantes :

- identifier les éléments, retenir les critères et indicateurs et baliser la démarche d'un examen global de l'ensemble des activités de formation de l'établissement, superviser cette démarche d'examen et en analyser les constats.

Par examen global, on entend tous les programmes, de grade ou non, aux trois cycles ainsi que les activités sur mesure ou non créditées, qui devront être considérées afin d'examiner tant la formation initiale, la formation à la recherche, la formation professionnelle que la formation continue.

Idéalement, le comité devrait définir ou identifier quelles données précises, fiables et validées, d'ordre quantitatif et qualitatif, il entend utiliser dans sa réflexion. Outre des critères évidents, comme les taux de persévérance et de diplomation, il faudrait examiner la pertinence et la faisabilité d'évaluer des critères tels la force d'attraction du programme, la concurrence au sein du réseau, les liens avec la recherche, avec les milieux de pratique, sans évacuer la question des coûts de revient ;

- identifier les transformations ou les aménagements que devront subir les pratiques universitaires en matière de formation en vue de rencontrer les défis nouveaux.

Les pratiques évoquées ici touchent essentiellement à la mission de chacun des trois cycles d'étude et de la formation continue, au degré de spécialisation des formations, aux collaborations interfacultaires, aux problématiques interdisciplinaires et à la dynamique de la formation continue.

À titre d'exemples, pourraient être examinés :

- les obstacles ou les freins à la collaboration interdépartementale ou interfacultaire ;

- les moyens d'optimiser l'utilisation des ressources professorales ;

- particulièrement pour la formation aux cycles supérieurs, comment aborder les problématiques interdisciplinaires à l'interface des disciplines,

- élaborer un plan stratégique universitaire dans le domaine de la formation touchant l'ensemble des programmes et des domaines d'études et qui tienne compte :

- des potentiels de complémentarité, de fusion, d'intégration ou d'extension avec d'autres programmes ;

- du renforcement de champs d'études connexes à plusieurs programmes ou de thématiques pluridisciplinaires ;

- des possibilités de favoriser des troncs communs au premier cycle ou un nouveau dosage de la formation initiale ;

- de l'identification des programmes ou éléments de programme à faible potentiel de développement, des possibilités d'élimination de dédoublements, de réduction de l'éventail de cours, voire de fermeture de programmes ;

- des possibilités de collaboration avec d'autres programmes universitaires au Québec ou à l'étranger, y compris avec l'ordre collégial ;

- d'autres perspectives telles l'intégration de compétences ou d'habiletés particulières (internationalisation, entrepreneuriat, maîtrise de langues étrangères, champs de pratique) ou d'autres à préciser.

La composition du comité

En raison de son importance stratégique pour l'ensemble de l'opération de restructuration académique et administrative, le comité de chantier sera composé du recteur, qui le préside, des deux vice-recteurs les plus directement responsables du respect de la mission de l'Université, soit les vice-recteurs à l'enseignement et à la recherche, de même que de la doyenne, des doyens et du directeur de l'École de musique.

L'échéancier

Le comité de chantier devrait entreprendre ses travaux immédiatement et définir son échéancier et les étapes de son mandat en fonction de la faisabilité et des coûts de chacune des étapes.

Les coûts

Les travaux du chantier ne devraient requérir aucun engagement budgétaire supplémentaire car ils seront effectués par des membres du personnel de l'Université dans le cadre de leurs responsabilités régulières.

Les effets sur la situation financière

La réflexion stratégique effectuée à l'intérieur de ce chantier offre de meilleures garanties de réussite des cinq autres chantiers et, par conséquent, des effets positifs accrus de chacun sur la situation financière de l'Université.

Les effets sur la qualité de la formation et du service

De même, ce chantier offre à chacun des autres chantiers de meilleures garanties d'obtenir des effets positifs sur la qualité de la formation et du service offert par l'Université.

Les liens avec les autres chantiers

Ce chantier utilisera certains instruments d'analyse développés dans le chantier sur la restructuration budgétaire et aura une influence très grande sur les chantiers académiques.

Chantier 2 :

la formation nouvelle

Le comité de mise en place de chantier est composé de : Alain Caillé, Jules Chassé, John Ingham, Mario Laforest, Jean-Pierre Kesteman, Denis Marceau, Trefflé Michaud, Joanne Sarrasin et Yves Van Hoenacker

Le comité de mise en place du chantier de la formation nouvelle avait pour mandat d'élaborer la démarche du futur chantier de restructuration dans le secteur des programmes d'études et des modèles de formation.

Les démarches réalisées

Le comité a tenu plusieurs réunions et consulté notamment le professeur Jacques Des Marchais, de la Faculté de médecine, sur la démarche préalable à l'implantation du nouveau modèle pédagogique en vigueur dans cette faculté.

La réflexion du comité a porté d'abord sur le contexte devant éclairer la démarche proposée pour le chantier de la formation nouvelle, puis sur la vision, les objectifs et la démarche spécifique du chantier.

Le contexte. La transformation des modèles de formation universitaire est relativement nouvelle, complexe et peu analysée. L'effet combiné des pressions extérieures provenant du passage de l'ère industrielle à l'ère de l'information, de la diminution majeure des subventions de l'État et des interrogations du public sur la pertinence et la qualité amène les universités à réexaminer systématiquement la compétence pédagogique des enseignantes et enseignants, de même que la qualité et la pertinence de la formation. Le renforcement du savoir et des compétences, donc la formation et, en particulier, la formation continue, continuent néanmoins d'être perçus comme un investissement majeur à long terme des sociétés. L'Université de Sherbrooke affronte cette situation avec ses caractéristiques propres, ses atouts et ses faiblesses, sa culture organisationnelle, la position qu'occupe ses programmes de formation et de recherche, ses objectifs stratégiques.

Parmi ces objectifs stratégiques, le comité considère que l'orientation structurante une université centrée sur l'étudiante et l'étudiant constitue le principe directeur, fondateur d'une vision de la restructuration de la formation nouvelle, cette orientation reconnaissant la participation de l'étudiante et de l'étudiant à sa formation et attribuant une place privilégiée à l'apprentissage au sein du processus de formation. La vision de la restructuration nouvelle doit également tenir compte des deux caractéristiques institutionnelles suivantes : la formation orientée vers les milieux de pratique et la taille humaine de l'établissement. Mais cette vision doit aussi tenir compte des contraintes provenant de la position particulière de Sherbrooke au sein du réseau universitaire, soit le fait d'être située à l'extérieur des grands centres, dans une région qui ne lui fournit que 25 % de sa clientèle, ce qui l'a obligée, par exemple, à développer des réseaux de collaboration avec les collèges et les entreprises.

La vision. Devant ce besoin de changement, dont la communauté universitaire commence à percevoir la nécessité, il importe que la vision de la restructuration soit rassurante et mobilisatrice, comporte des objectifs à long terme et mette en perspective les actions requises pour faire de l'Université de Sherbrooke un établissement dont les programmes se démarquent par l'originalité de leurs modèles pédagogiques, par la qualité de la formation, par la viabilité et l'adaptabilité de son organisation académique aux nouveaux défis.

Le mandat du comité de chantier

Le comité de chantier de la formation nouvelle a pour mandat de favoriser l'émergence, l'expérimentation, la validation, l'appropriation par les facultés et école et la mise en application de modèles pédagogiques nouveaux, dont la force dynamique est susceptibles de :

- transformer radicalement le mode d'acquisition des habiletés d'apprentissage au cours de la formation initiale ;

- favoriser le recours à un encadrement humain, matériel et technique organisé de manière différente ;

- modifier le rapport traditionnel entre l'enseignante ou l'enseignant et l'étudiante ou l'étudiant dans l'incontournable dynamique entre l'enseignement, le soutien à l'enseignement et l'apprentissage,

Ces modèles ayant aussi comme objectifs d'attirer une clientèle de qualité et d'assurer, voire accroître la persévérance aux études.

Le comité de chantier doit aussi faire en sorte d'encourager l'expression des regroupements potentiels de forces, des redéploiements de spécialistes, la constitution de nouvelles équipes multidisciplinaires ou multifacultaires.

En conséquence, le comité du chantier de la formation nouvelle devra fournir des outils à des démarches issues de la communauté universitaire et soutenir des groupes de travail intéressés à expérimenter et à valider des projets de transformation de modèles de formation, grâce à une démarche comportant les étapes suivantes :

1.solliciter la présentation d'idées nouvelles par des groupes de leaders ou d'innovateurs sous forme de projets visant soit l'implantation de nouveaux modèles pédagogiques, soit la recomposition d'équipes professorales, soit l'organisation de nouveaux modes de formation ;

2.après une sélection des projets, favoriser l'approfondissement et la validation des nouveaux modèles par des petits groupes de professeures et professeurs, notamment en facilitant le recours à des experts externes, la participation à des activités nationales ou internationales en pédagogie ou en renouveau des curriculums, l'examen critique et le bilan d'expériences de nouveaux modèles réalisées ailleurs, le travail d'équipe, l'évaluation des avantages et inconvénients des projets en termes de coûts et revenus à court et à moyen termes ;

3.après présentation de rapports écrits, obtenir l'appui de l'Université pour l'élaboration, la diffusion et la discussion des rapports de projets en vue de leur prise en charge par des groupes de personnes, départements, facultés ou regroupements de telles unités ;

4.alimenter la réflexion des facultés ou regroupements de facultés pour qu'elles ou ils s'approprient des modèles nouveaux de formation et déclarent officiellement leur intention de procéder à la refonte d'un ou de plusieurs de leurs programmes.

Cette démarche laissera, dans un premier temps, beaucoup de place aux enseignantes et enseignants en faisant appel à leur imagination, leur créativité et leur initiative, de manière à laisser surgir des projets portés par les innovateurs, les visionnaires, les passionnés de l'enseignement ou encore les leaders. Les facultés, départements ou autres regroupements devront, par la suite, s'approprier et gérer le processus de mutation vers de nouveaux modèles de formation.

La composition du comité

Le comité de mise en place du chantier pense qu'il est prématuré de fixer dès à présent la composition définitive du comité de chantier. Ses membres retiennent néanmoins l'idée de constituer le noyau initial du comité de chantier et d'en proposer la composition définitive en temps opportun.

L'échéancier

Le comité de mise en place du chantier sur la formation nouvelle n'a pas élaboré d'échéancier des travaux du comité de chantier et laisse au comité de chantier le soin de déterminer un tel échéancier pour des travaux dont la complexité demande encore une certaine réflexion.

Les coûts

Pour le soutien des projets sélectionnés des groupes de travail mentionnés ci-dessus, il y a lieu de prévoir un appui financier non récurrent de l'ordre de 125 000 $ en 1996-1997 et de 25 000 $ en 1997-1998.

Les autres travaux du chantier ne requièrent aucun nouvel engagement budgétaire car ils seront effectués par le personnel enseignant et non enseignant de l'Université.

Les effets sur la situation financière

Dans un contexte où les effectifs professoraux sont appelés à diminuer par suite du non-remplacement d'un bon nombre de professeures ou professeurs partis à la retraite, la recherche de nouveaux modèles de formation doit assurer une formation de qualité dans un contexte de ressources plus réduites. Ce chantier doit éviter à l'Université de se retrouver devant le dilemme de compromettre la qualité de sa formation en se limitant aux stratégies de formation traditionnelles tout en réduisant substantiellement la taille de son corps professoral, ou de compromettre sa survie financière en se limitant encore une fois aux stratégies traditionnelles de formation, mais en remplaçant la plupart des membres du corps professoral partant pour la retraite. L'importance de résoudre ce dilemme prend toute sa signification si on comprend qu'aucun de ces deux compromis n'est acceptable, et si on sait que les réductions potentielles nettes du budget des masses salariales professorales par suite des départs à la retraite pourraient s'élever à quatre ou cinq millions de dollars.

Les effets sur la qualité de la formation et du service

L'implantation de nouveaux modèles de formation devrait permettre de conserver la qualité de la formation dans un contexte où les professeures et professeurs qui partiront à la retraite au cours des prochaines années ne seront pas tous remplacés.

Les liens avec les autres chantiers

Parallèlement à la démarche du comité de chantier, les travaux menés par d'autres instances universitaires, par exemple sur les divers aspects du soutien à la formation et à l'apprentissage, devront être accélérés en vue de servir de soutien à la réflexion du chantier. De même des opérations prévues par d'autres chantiers contribueront à leur tour aux travaux du chantier sur la formation nouvelle, notamment :

Chantier de l'examen de l'ensemble de la mission de l'Université :

- examen de l'ensemble des activités de formation et des pratiques universitaires en matière de formation ; élaboration d'un plan stratégique dans le domaine de la formation touchant l'ensemble des programmes et des domaines d'études ;

Chantier sur les perspectives nouvelles pour la carrière professorale :

- travaux menant à la diversification des profils pédagogiques, des compétences et des habiletés des enseignantes et enseignants et à la prise en compte de l'impact de cette diversification sur les rythmes de carrière et les profils professoraux ;

- travaux menant à une meilleure maîtrise par les enseignantes et enseignants des habiletés requises par de nouveaux modèles pédagogiques et la mise en place d'un système de formation continue en pédagogie pour le personnel ;

Chantier sur la réingénierie des processus administratifs :

- travaux menant à l'accessibilité aux réseaux d'information et de communication ;

- travaux menant à l'intensification de collaborations institutionnelles, scientifiques et techniques avec nos réseaux d'employeurs, de collèges, de diplômées et diplômés, etc.

Chantier sur la restructuration budgétaire :

- travaux menant à la mise au point d'un instrument de mesure des coûts de revient des activités académiques.

Chantier 3 :

le développement des études de2e et de 3e cycle et de la recherche

Le comité de mise en place de chantier

Le comité de mise en place de chantier est composé de : Oliva Bélair, Alain Caillé, Jean-Pierre Kesteman, Pierre Yves Leduc, Jean-François Malherbe, Daniel Ménard, Trefflé Michaud, Joanne Sarrasin.

Le comité de mise en place du chantier avait pour mandat d'élaborer les travaux de restructuration à réaliser en vue d'assurer le développement des études de 2e et de 3e cycle et de la recherche.

Les démarches réalisées

Les membres du comité ont jugé utile de revenir sur les paramètres fondamentaux qui doivent guider l'action lorsqu'il s'agit de formation aux cycles supérieurs. L'augmentation de la fréquentation et de la diplomation aux études de 2e et 3e cycles suppose au préalable un effort d'optimisation de la qualité de la formation aux cycles supérieurs. À son tour, une telle optimisation suppose la réalisation d'un certain nombre de conditions et la mise en oeuvre d'un certain nombre de moyens. Dans cet esprit, le comité a cherché à répondre successivement aux trois questions suivantes :

- comment optimiser la qualité de la formation aux cycles supérieurs?

- comment optimiser la fréquentation et la diplomation aux cycles supérieurs ?

- quelles orientations institutionnelles doivent être retenues pour favoriser et même permettre d'optimiser la qualité de la formation aux cycles supérieurs ainsi que la fréquentation et la diplomation ?

Optimiser la qualité de la formation aux cycles supérieurs suppose la réalisation d'un certain nombre de conditions jugées nécessaires, voire essentielles, de même que la mise en oeuvre d'un certain nombre de moyens.

Parmi les conditions nécessaires, il y a lieu de mentionner :

- pour la formation aux cycles supérieurs de type recherche, la présence d'activités de recherche de haut calibre, reconnues aux niveaux national et international et bénéficiant de support financier externe lorsque de telles sources de fonds existent ;

- la présence de professeures et professeurs disponibles, qualifiés et engagés à fournir l'encadrement nécessaire ;

- l'engagement et la disponibilité d'étudiantes et d'étudiants ;

- pour la formation aux cycles supérieurs de type recherche, une masse critique de ressources dans un même domaine ou champ d'expertise ;

- pour la formation aux cycles supérieurs de type recherche, un support financier minimal pour les étudiantes et étudiants ;

- l'acquisition par ces étudiantes et étudiants de compétences élargies et d'outils intellectuels complémentaires à leurs cours ou travaux de recherche ;

- la juste reconnaissance de la recherche comme composante de la tâche professorale.

Parmi les moyens à maintenir ou à mettre en place pour assurer la qualité de la formation aux cycles supérieurs, certains visent la qualité des activités de recherche elles-mêmes, comme l'embauche de professeures et professeurs bien formés et ayant déjà contribué à l'avancement des connaissance durant leurs études de doctorat, le support financier interne pour les coûts directs de la recherche, le soutien dans la sollicitation de fonds de recherche externes, l'évaluation régulière des activités de recherche, le soutien financier des unités d'enseignement sur la base du volume des activités de recherche et le maintien des infrastructures de recherche. D'autres moyens concernent la qualité de l'encadrement direct des étudiants, comme l'application d'une politique d'habilitation, la reconnaissance explicite des activités d'encadrement dans la tâche professorale, la formation pédagogique des professeures et professeurs, l'acquisition par les étudiantes et étudiants de compétences et d'outils visant leur intégration au marché du travail et le développement d'ententes et de mécanismes permettant l'encadrement au moins partiel des étudiantes et étudiants au sein d'entreprises.

De même, l'optimisation de la fréquentation et de la diplomation aux cycles supérieurs requiert, outre les conditions et moyens énumérés ci-dessus, la mise en place de certaines conditions nécessaires, voire essentielles, et le recours à une panoplie de moyens.

Parmi les conditions, mentionnons l'application d'une politique sur la tâche professorale qui fait une place au temps d'encadrement des étudiantes et étudiants, ainsi que la mise à jour et l'application suivie des règlements pédagogiques concernant plus particulièrement l'évaluation périodique de l'avancement des études et des travaux de recherche.

Dans l'ordre des moyens, mentionnons la diffusion à vaste échelle de l'information sur les programmes, la mise à jour des mécanismes d'admission, le suivi structuré des dossiers étudiants par l'application systématique des règlements pédagogiques, la révision des objectifs de la maîtrise et du doctorat et la mise en place de mécanismes d'encadrement continu des étudiantes et étudiants, le développement de nouveaux programmes, particulièrement au troisième cycle, l'encadrement de l'étudiante ou de l'étudiant par une professeure ou un professeur appartenant à une autre unité académique, le développement de programmes de diplômes de 2e cycle, l'attribution de bourses institutionnelles de prestige, l'utilisation d'une partie des revenus engendrés par la croissance des clientèles aux cycles supérieurs de type recherche à titre de soutien financier des étudiantes et étudiants.

Dans le but d'optimiser la qualité de la formation, de même que la fréquentation et la diplomation aux cycles supérieurs, l'Université doit :

- réaffirmer le lien indissociable entre la recherche et la formation aux cycles supérieurs de type recherche ;

- appliquer une politique institutionnelle d'évaluation des activités de recherche ;

- suspendre l'admission dans les programmes de type recherche où les activités de recherche ne répondent pas à des conditions minimales de qualité ;

- maintenir la politique de regroupement des chercheuses et chercheurs pour assurer une masse critique de recherche et les foyers d'excellence ;

- supporter financièrement les facultés en fonction de l'intensité de leurs activités de recherche ;

- considérer comme prioritaire le soutien financier des étudiantes et étudiants ;

- amener les secteurs où les activités de recherche ne justifient pas le maintien d'une vocation de recherche à redéfinir leurs champs d'intervention ;

- développer et reconnaître des modèles de carrières professorales répondant mieux à la diversité des tâches professorales.

Le mandat du comité de chantier

Développer les études de 2e et de 3e cycle et assurer la qualité de la formation aux cycles supérieurs grâce à l'élaboration et à la mise en place des politiques, outils et conditions appropriés.

Plus spécifiquement, le comité de chantier devra :

- élaborer une politique d'évaluation des activités de recherche et de création, incluant les mesures à prendre pour favoriser l'émergence des nouvelles chercheuses et des nouveaux chercheurs ainsi que des nouveaux domaines de recherche ;

- élaborer un avis sur la présence de professeures et professeurs disponibles, qualifiés et fortement engagés à encadrer les étudiantes et les étudiants et le transmettre au comité du chantier sur les perspectives nouvelles pour la carrière professorale ;

- proposer au comité du chantier sur la formation nouvelle la mise en place de sous-chantiers conjoints pour étudier la question de l'acquisition par l'étudiante et l'étudiant de compétences élargies et d'outils intellectuels et professionnels s'ajoutant aux cours formels ou aux travaux de recherche, notamment ceux qui permettraient une meilleure intégration au marché du travail, de même que la question de la formation pédagogique des professeures et professeurs pour les préparer à agir comme directrices ou directeurs de recherche ;

- élaborer un avis sur la reconnaissance de la recherche et des activités d'encadrement dans la tâche professorale et le transmettre au comité du chantier sur les perspectives nouvelles pour la carrière professorale ;

- élaborer une formule de soutien financier des facultés sur la base de l'intensité de leurs activités de recherche et la soumettre au comité du chantier sur la restructuration budgétaire ;

- étudier la question des bourses institutionnelles avec appariement par les professeures et professeurs pour les étudiantes et étudiants inscrits dans les programmes de type recherche;

- étudier la question du développement des mécanismes et ententes permettant l'encadrement d'étudiantes et d'étudiants en milieux d'entreprises ;

- élaborer un avis sur la mise à jour et l'application suivie des règlements pédagogiques concernant l'évaluation périodique de l'avancement des études et des travaux de recherche ;

- collaborer aux travaux du groupe de travail sur l'Opération admission aux cycles supérieurs et transmettre un avis à ce sujet au comité du chantier sur la formation nouvelle ;

- étudier la question des objectifs de la maîtrise et du doctorat, ainsi que des mécanismes d'encadrement continu des étudiantes et étudiants ;

- élaborer un avis sur la question de l'encadrement par une professeure ou un professeur d'une autre unité académique et le transmettre au comité du chantier sur la restructuration budgétaire ;

- élaborer un avis sur la question de l'utilisation des revenus engendrés par l'accroissement des clientèles aux cycles supérieurs de type recherche pour le soutien financier des étudiantes et étudiants et le transmettre au comité du chantier sur la restructuration budgétaire.

La composition du comité

Le comité de mise en place du chantier propose qu'il soit transformé en comité de chantier, de manière à assurer le suivi des travaux de restructuration dans le secteur des cycles supérieurs et de la recherche. Il suggère en outre d'ajouter à ses rangs des étudiantes et étudiants des cycles supérieurs.

Le comité suggère également la mise en place d'un certain nombre de sous-comités, formés de membres du corps professoral et d'étudiantes et étudiants, dans le but de réaliser certains éléments de son mandat, notamment :

- l'élaboration d'une politique d'évaluation des activités de recherche et de création ;

- l'élaboration d'une formule de soutien financier aux facultés sur la base de l'intensité de leurs activités de recherche ;

- l'étude du développement du programme de bourses institutionnelles avec appariement par les professeures et professeurs pour les étudiantes et étudiants inscrits dans les programmes de type recherche ;

- l'étude du développement des mécanismes et ententes permettant l'encadrement en milieu d'entreprise ;

- la révision des objectifs de la maîtrise et du doctorat et la mise en place de mécanismes d'encadrement continu des étudiantes et étudiants.

L'échéancier

La majeure partie des travaux du chantier pourra être complétée avant janvier 1997. La politique d'évaluation de la recherche sera développée au cours de l'exercice 1996-1997. Les avis à d'autres chantiers devront leur être acheminés le plus tôt possible avant le 1er janvier 1997.

Les coûts

Les travaux du chantier ne supposent aucun nouvel engagement budgétaire, puisque les travaux doivent être développés et effectués à l'interne par le personnel de l'Université.

Les effets sur la situation financière

Au cours des cinq dernières années, le taux de croissance annuel moyen de la clientèle étudiante des programmes de 2e et 3e cycles de type recherche a été de 9,9 %. L'Université aura avantage à maintenir ce taux de croissance, particulièrement à un moment où il ne faut pas sous-estimer la décroissance possible des clientèles d'autres secteurs.

Avec les taux de financement de la croissance en vigueur actuellement, une augmentation de 10 % de la clientèle étudiante aux 2e et 3e cycles de type recherche se traduit par des revenus additionnels de l'ordre de 1 000 000 $ pour l'Université, si cette croissance s'effectue selon la répartition actuelle entre les cycles.

Les effets sur la qualité de la formation et du service

Les effets de ce chantier sur la qualité de la formation revêtent une importance capitale : en effet, les dangers du développement anarchique des études de 2e et 3e cycles sont toujours présents lorsqu'un tel développement fait partie des solutions envisagées pour contrer des baisses de revenus, et seules des mesures soutenues, comme celles qu'il est prévu d'étudier dans ce chantier, peuvent assurer le maintien d'une qualité élevée.

Il faut rappeler que la qualité de la formation aux cycles supérieurs et la qualité de la recherche, le cas échéant, contribuent, pour une bonne part, à la réputation d'un établissement universitaire. La qualité de la formation entraîne la qualité des futures étudiantes et des futurs étudiants aux cycles supérieurs, ainsi qu'une augmentation des subventions et contrats de recherche. La formation en entreprise est susceptible de favoriser les possibilités de carrière à la fin des études tout en augmentant la réputation de l'établissement.

Les liens avec les autres chantiers

Plusieurs éléments du mandat proposé pour le comité du chantier de développement des études de 2e et de 3e cycles et de la recherche influent sur les travaux d'autres comités de chantier :

Chantier sur la restructuration budgétaire :

- soutien financier des facultés sur la base de l'intensité de leurs activités de recherche ;

- l'encadrement par une professeure ou un professeur d'une autre unité académique ;

- l'utilisation des revenus engendrés par l'accroissement des clientèles aux cycles supérieurs de type recherche pour le soutien financier des étudiantes et étudiants.

Chantier sur la formation nouvelle :

- les travaux en collaboration avec le groupe de travail sur l'Opération admission aux cycles supérieurs ;

- la mise en place de sous-chantiers conjoints pour étudier la question de l'acquisition par l'étudiante et l'étudiant de compétences élargies et d'outils intellectuels et professionnels s'ajoutant aux cours formels et aux travaux de recherche, notamment ceux qui permettraient une meilleure intégration au marché du travail, de même que la question de la formation pédagogique des professeures et professeurs pour les préparer à agir comme directrices ou directeurs de recherche.

Chantier sur les perspectives nouvelles pour la carrière professorale :

- la présence de professeures et professeurs disponibles, qualifiés et fortement engagés à encadrer les étudiantes et les étudiants ;

- la reconnaissance de la recherche et des activités d'encadrement dans la tâche professorale.

Chantier 4 :

les perspectives nouvelles

pour la carrière professorale

Le comité de mise en place de chantier

Le comité de mise en place de chantier est composé de : Alain Caillé, Trefflé Michaud, Pierre Yves Leduc, Lucie Lessard, Jean-Pierre Kesteman, Jean-François Malherbe, Normand Ratti, Normand Wener, Marc Widner.

Les démarches réalisées

Le comité de mise en place du chantier sur la tâche professorale a consacré ses efforts à développer et à préciser le mandat du futur comité de chantier, à déterminer la structure et la composition du comité et à préciser l'échéancier de ses travaux et ce, à la lumière de la dynamique de l'évolution des relations du travail et après consultation auprès des syndicats et associations représentant le personnel enseignant. Les membres du comité de mise en place du chantier en sont venus à la conclusion que le futur comité de chantier devrait favoriser une réflexion large et ouverte et embrasser, dans son ensemble, l'évolution future de la carrière professorale à l'Université de Sherbrooke. La proposition de mandat qui suit découle de cette préoccupation.

Le mandat du comité de chantier

D'une façon générale, le comité du chantier des perspectives nouvelles pour la carrière professorale a comme mandat d'étudier l'évolution future de la carrière professorale à l'Université de Sherbrooke et, en particulier, de proposer des modèles de répartition des tâches et des responsabilités professorales permettant d'assurer la meilleure adéquation possible entre la tâche globale à assumer au niveau des programmes (enseignement et recherche) d'un département et les ressources humaines et financières disponibles et accessibles (revenus et dépenses). Le comité étudiera également l'évolution future du travail et, s'il y a lieu, de la carrière des personnes chargées de cours à l'Université de Sherbrooke.

D'une façon plus spécifique et non limitative, le comité de chantier devrait tenir compte dans sa réflexion de différents paramètres, concernant tant les programmes que les personnes et susceptibles d'avoir un impact significatif sur la carrière professorale dans le futur et d'influencer le travail des personnes chargées de cours.

Au niveau des programmes, la réflexion du comité devrait prendre en considération :

- les nouveaux types de formation (continue, professionnelle, sur mesure, à distance, individualisée...) ;

- les formules pédagogiques et les technologies nouvelles (pédagogie centrée sur l'apprenant, vidéoconférences interactives, autoroute électronique, encadrement d'étudiantes et d'étudiants en collaboration avec des partenaires externes...) ;

- l'organisation des activités (durée des programmes, séquences, cycles, trimestres, crédits, cours, formation générale par opposition à formation spécialisée...) ;

- les ressources utilisées (rapport qualité-coût, principalement en ressources humaines) ;

- le caractère indissociable de la recherche et de la formation aux cycles supérieurs.

Au niveau des personnes, le comité devrait tenir compte de :

- l'évolution des composantes et sous-composantes (pratiques, us et coutumes) de la tâche professorale sur les plans départemental et individuel, et de la volonté actuellement exprimée d'une plus grande équité : enseignement (conception, prestation, encadrement aux trois cycles et mise à jour des connaissances), encadrement des personnes chargées de cours, recherche, développement, création et transfert technologique, activités professionnelles, vie universitaire et service à la collectivité ;

- les profils de carrière : évolutifs, cycliques et sélectifs quant aux compétences et composantes durant et après l'emploi ;

- l'évolution des idées concernant l'exclusivité d'emploi et les plans de pratique professionnelle ;

- l'évolution des idées concernant la mesure des composantes de la tâche : notion de quantification annuelle ou hebdomadaire du travail, utilité de mesures tel le nombre de crédits-étudiants ou d'EETC par professeure ou professeur, intérêt d'une notion de <<charge moyenne départementale>> à réaliser sur un plan individuel, qui tienne compte de variations disciplinaires (à valider à l'externe) et d'une préoccupation d'équité intra-départementale (par exemple par des variations maximales de part et d'autre de la moyenne) ;

- l'utilisation et l'évolution de critères et indicateurs quantitatifs et qualitatifs dans l'évaluation de l'enseignement et de la recherche à des fins de promotion professorale et de permanence ;

- l'évolution de la formation continue pour les professeures et professeurs ;

- l'évolution des idées quant à certaines conditions particulières : congés différés et sans solde, temps partiel et autres mesures liées aux obligations parentales, etc. ;

- les conditions matérielles et budgétaires de l'exercice professionnel de la fonction de professeure ou professeur.

Les résultats des travaux du comité de chantier seront disponibles au fur et à mesure de leur formalisation à toute personne ou groupe qui en fera la demande au secrétariat général ou au président du comité. Étant donné la nature des travaux et pour assurer une transparence maximale du comité, toutes les réunions seront ouvertes à un nombre (à déterminer) de personnes ayant le statut d'observateur (non participant), priorité étant donnée aux personnes représentant des corps constitués, à commencer par les syndicats ou associations de professeures et professeurs ou de personnes chargées de cours.

Le chantier sur les perspectives nouvelles pour la carrière professorale en est un d'étude et de réflexion. En aucun moment ses travaux ne doivent se substituer au processus de négociation prévu dans le Code du travail et dans les conventions collectives. Au contraire, des moyens qui restent à définir seront mis en place en vue d'une utilisation optimale de l'information en provenance de ce chantier, tant par les parties syndicale que patronale, dans toute négociation qui pourrait être entreprise ou poursuivie pendant que dure cet effort de réflexion.

La composition du comité

Pour des fins de représentativité, d'efficacité et de rapidité de fonctionnement, le comité du chantier sera composé d'un nombre restreint de personnes, celles-ci reflétant le mieux possible les aspects de l'enseignement, de la pratique professionnelle et de la recherche intimement liés à la formation des étudiantes et étudiants, ainsi que les particularités facultaires, les rangs professoraux et l'accès à l'égalité pour les femmes.

Le comité devrait donc comprendre :

- le vice-recteur au personnel et aux étudiants, celui-ci agissant comme président du comité ;

- cinq professeures-cadres ou professeurs-cadres (en provenance de comités exécutifs facultaires) ;

- cinq professeures ou professeurs non cadres ;

- une personne chargée de cours ;

- une étudiante ou un étudiant de premier cycle ;

- une étudiante ou un étudiant de 2e ou de 3e cycle ;

- la directrice du Service des personnels.

Les dix membres du corps professoral, en ne comptant pas le vice-recteur, devront provenir des dix facultés et école et être représentatifs, autant que possible, des trois rangs professoraux. La composition devra également assurer une représentation équitable des professeures.

Les syndicats ou associations concernés, de même que les membres du comité de mise en place de chantier seront consultés avant la nomination des membres du comité de chantier.

Au besoin, le comité invitera d'autres personnes à participer à ses travaux ou procédera aux consultations requises.

L'échéancier

Le comité du chantier devrait amorcer ses travaux en mai 1996. Le déroulement du chantier se fera au même rythme d'avancement que les autres chantiers qui lui sont intimement liés, étant donné l'interaction prévisible avec chacun d'eux.

Les coûts

Ce chantier ne prévoit pas de coûts nouveaux significatifs qui ne pourraient être couverts par les budgets existants.

Les effets sur la situation financière

Dans un contexte de diminution des ressources, ce chantier vise à assurer la contribution la meilleure et la plus équitable de chacun des membres du corps professoral de l'Université. Ce chantier vise aussi à établir les modalités de la mise en place des nouveaux modèles de formation élaborés par le chantier sur la formation nouvelle et les politiques, outils et conditions élaborés par le chantier sur le développement des études de 2e et 3e cycles et de la recherche. Ce chantier contribuera donc au succès des deux autres chantiers et, par conséquent, aux effets positifs de ces chantiers sur la situation financière de l'Université.

Les effets sur la qualité de la formation et du service

Une modulation des tâches et des responsabilités professorales qui repose sur la reconnaissance de toutes les composantes de la fonction de professeure ou professeur devrait permettre d'introduire plus d'équité dans la répartition collective du travail, tout en favorisant une meilleure utilisation des compétences dans des profils de carrière qui tiennent davantage compte du potentiel de chacune et de chacun.

Les liens avec les autres chantiers

Les travaux du chantier sur les perspectives nouvelles pour la carrière professorale dépendent, pour une part, des résultats des travaux des deux autres chantiers académiques, du moins pour ce qui est des éléments susceptibles d'influencer l'élaboration de nouveaux modèles des tâches et des responsabilités professorales.

Chantier 5 :

la restructuration budgétaire

Le comité de mise en place de chantier

Le comité de mise en place de chantier est composé de : Jean Comtois, Daniel Hade, John Ingham, Carole Langlois, Mario Laforest, Pierre Lemieux, Yves Van Hoenacker, Normand Wener.

La restructuration budgétaire vise à améliorer le mode de gestion financière de l'Université, grâce à une décentralisation d'un plus grand nombre de responsabilités budgétaires vers les unités d'enseignement et grâce à la mise au point d'un instrument crédible d'analyse du coût de revient des activités académiques. La décentralisation budgétaire devrait permettre de simplifier les règles budgétaires et d'améliorer l'équité budgétaire entre les unités d'enseignement ; elle devrait permettre également de diminuer ou d'éliminer certaines barrières budgétaires nuisibles au développement de nouvelles activités académiques. Quant à elle, l'analyse des coûts de revient des activités devrait permettre aux gestionnaires de prendre des décisions plus éclairées, notamment sur de possibles coupures verticales ou rationalisations.

Les démarches réalisées

Le comité de mise en place du chantier de la restructuration budgétaire a tenu une rencontre préliminaire et trois réunions formelles. Ses membres ont rencontré des membres de la direction des universités McGill et Laval. Le comité a également invité à le rencontrer des représentants de trois firmes d'experts-conseils.

Le comité a acquis la conviction que la véritable décentralisation budgétaire exige la connaissance des coûts de revient des activités et que, dans ce but, il est nécessaire d'établir un outil de mesure qui puisse servir de référence crédible. Aux universités McGill et Laval, les masses salariales régulières ont fait l'objet d'une décentralisation, tandis que les coûts de système et les avantages sociaux continuent de relever de l'administration centrale.

Dans le but de mettre en oeuvre la restructuration budgétaire, il y a lieu de procéder, dans un premier temps, à un projet-pilote d'évaluation des coûts de revient des activités académiques et ce, dans deux facultés différentes, l'une dans le secteur des sciences, la Faculté des sciences appliquées, l'autre dans le secteur des sciences humaines, la Faculté d'administration. Dans ce but, le comité de mise en chantier recommande de retenir les services de la firme d'experts-conseils, soit la firme Samson Bélair Deloitte & Touche, et d'affecter à la réalisation du projet-pilote une employée du Service des finances.

Le comité de mise en place du chantier n'a toutefois pas eu le temps d'aborder la question des échanges de services entre unités administratives dans l'optique d'un appui plus marqué aux programmes interfacultaires.

Le mandat du comité de chantier

Améliorer le mode de gestion financière de l'Université, grâce à une décentralisation d'un plus grand nombre de responsabilités budgétaires vers les unités d'enseignement et grâce à la mise au point d'un instrument crédible d'analyse du coût de revient des activités académiques.

La composition du comité

Le comité de mise en place du chantier propose que le mandat de ses membres soit reconduit de manière à devenir le comité de chantier responsable de la réalisation du projet.

L'échéancier

Une partie de l'année 1996-1997 sera nécessaire pour effectuer les travaux liés à la décentralisation budgétaire.

Le comité évalue à une période de 12 à 15 semaines le temps requis pour réaliser le projet-pilote d'analyse des coûts de revient des activités des facultés d'Administration et des Sciences appliquées.

L'extension de l'application aux autres facultés de l'instrument de mesure mis au point pendant le projet-pilote requerra à son tour une période de six mois.

Les résultats de l'analyse des coûts de revient des activités pourraient être utilisés pour la préparation du budget 1997-1998.

Les coûts

Les coûts de réalisation de la première étape, soit celle du projet-pilote, sont évalués à 100 000 $. Une somme supplémentaire équivalente sera requise pour étendre l'opération à l'ensemble des unités d'enseignement.

Le comité de mise en place du chantier considère qu'il serait opportun de déterminer les éléments du budget qui devraient demeurer de la responsabilité de l'administration centrale avant de procéder à une décentralisation budgétaire plus accentuée.

Les effets sur la situation financière

Le Comité considère que la décentralisation budgétaire n'aura pas d'effet directement mesurables en terme d'économies. On peut toutefois anticiper des effets importants sur plusieurs plans. Le développement de nouvelles activités de formation continue et de nouveaux programmes multifacultaires, encouragé désormais par l'élimination de certaines barrières budgétaires et mieux ciblé par l'utilisation judicieuse de nouveaux outils de prix de revient, pourrait contribuer de façon substantielle à une augmentation des activités et des revenus nets. La responsabilisation des unités administratives va amener chaque unité d'enseignement à exploiter au mieux le potentiel de rationalisation de ses programmes et activités et à développer de nouvelles activités, principalement en formation continue et en formation multidisciplinaire.

De même on peut affirmer que les nouveaux outils de prix de revient mis en place par ce chantier affecteront directement la performance du chantier sur la réingénierie des processus administratifs, mais aussi la performance du chantier sur la nouvelle formation et, dans une moindre mesure, celle du chantier sur le développement des études de 2e et de 3e cycle et la recherche.

Les effets sur la qualité de la formation et du service

Les effets de ce chantier sur la qualité de la formation et du service sont importants, mais indirects. En effet, c'est par son impact essentiel sur les autres chantiers que celui-ci affectera la qualité. La préoccupation de la qualité sera toujours au coeur des travaux de ce chantier.

Les liens avec les autres chantiers

La mise au point d'un instrument fiable et crédible d'analyse des coûts de revient affectera directement la performance des chantiers suivants : la réingénierie des processus administratifs ; le développement des études de 2e et 3e cycles et de la recherche ; la nouvelle formation.

Chantier 6 :

la réingénierie des

processus administratifs

Le comité de mise en place de chantier

Le comité de mise en place de chantier est composé de : Michel Baron, Jean-Pierre Bertrand, Laurent Biron, Guy Cloutier, Jean Comtois, Daniel Hade, Carole Langlois, Pierre Lemieux, Jean-Guy Léveillé, Renald Mercier, Normand Ratti, Marc Widner.

Le comité a été mis en place dans le but très précis de recommander une démarche de révision des processus administratifs de l'Université et ce, dans un contexte où les restrictions financières deviennent de plus en plus exigeantes. La révision a pour objectifs de réduire les dépenses administratives et identifier de nouveaux revenus potentiels, tout en visant également l'amélioration de l'efficacité des divers processus administratifs.

Les démarches réalisées

Le comité a tenu trois réunions formelles, rencontré un certain nombre de personnes et pris connaissance d'une vaste documentation dans le but de mieux cerner les concepts et la démarche de base du processus de réingénierie administrative, qui vise à alléger, simplifier, optimiser l'ensemble des processus administratifs d'une organisation. Parmi les personnes rencontrées, mentionnons le professeur Marcel Laflamme, de la Faculté d'administration (exposé général et théorique sur la réingénierie), monsieur Jean-Claude Boucher, directeur général de la Ville de Sherbrooke (exposé pratique sur l'expérience vécue par la Ville de Sherbrooke depuis deux ans) et le professeur Chris Handley, de l'Université de Toronto (expérience de réingénierie vécue à l'Université de Toronto).

Les membres du comité en sont rapidement arrivés à la conclusion qu'une démarche de réingénierie administrative faisait appel à une expertise qui n'était pas encore disponible à l'interne et qu'il s'avérait donc nécessaire de recourir à des experts-conseils externes. Évidemment une telle mesure est susceptible d'engendrer des coûts considérables, en même temps que de nécessiter un suivi constant de la part des membres du personnel de l'Université impliqués dans l'opération. Mais en considérant les expériences réalisées dans les autres universités, tant au Québec qu'ailleurs au Canada et aux États-Unis et en tenant compte de la littérature scientifique sur le sujet, il est apparu aux membres du comité de mise en place du chantier que ce serait commettre une erreur que de s'engager dans une telle opération sans le concours d'accompagnateurs expérimentés. Par mesure de prudence toutefois, il est proposé que les engagements qui seraient pris par l'Université envers des firmes d'experts-conseils soient faits selon une approche <<étapiste>>.

Les représentants de six firmes d'experts-conseils suivantes ont donc été invités à rencontrer les membres du comité : Arthur Andersen/Mallette Maheu, Caron Bélanger Ernst & Young, CIMA Plus, Price Waterhouse, Raymond Chabot Martin Paré, et Samson Bélair Deloitte & Touche.

Des firmes rencontrées, le comité a retenu les deux qui lui apparaissaient démontrer le plus d'aptitude à répondre à ses exigences, notamment en termes d'expertise démontrée en matière de changement organisationnel, et les a invitées à présenter une soumission sur la base d'un devis comportant les tâches suivantes :

- poser un diagnostic préliminaire identifiant les potentiels d'économies et de revenus pour l'ensemble des processus administratifs, et ce dans une perspective d'amélioration de l'efficacité et de la qualité;

- proposer un plan de travail cohérent relativement à la réingénierie des processus administratifs;

- proposer un plan de communication détaillé s'adressant aux principaux détenteurs d'intérêts à l'Université, notamment les différentes catégories de personnel, les étudiantes et étudiants, les syndicats et associations;

- définir les engagements des gestionnaires (haute direction, facultés, services, bureaux) qui seront nécessaires au succès de la réingénierie;

- identifier rapidement des occasions d'engendrer des revenus équivalant aux coûts du premier mandat;

- proposer des moyens d'effectuer le transfert de leur expertise au personnel concerné de l'Université.

La réussite d'une opération de réingénierie administrative repose sur un certain nombre de conditions qui apparaissent essentielles : un appui indéfectible du chef de l'établissement, la présence d'un leader de la démarche profondément convaincu, un mandat clair, une équipe institutionnelle de grande qualité (à former), une stratégie de communication impeccable et un engagement des syndicats et associations. Il est en effet prévisible que des modifications doivent éventuellement être apportées aux conventions collectives.

Dans un souci de transparence, le comité de mise en place du chantier de la réingénierie administrative a invité les représentantes et représentants des syndicats et associations à rencontrer les représentants des deux firmes d'experts-conseils retenues, de façon à pouvoir bénéficier de leurs avis au moment de la sélection finale.

Le comité a reçu les offres de service des deux firmes le 23 avril et recommandera celle qui aura répondu le mieux à ses exigences. Le comité devra par la suite orienter ses prochaines démarches en fonction du nouveau mandat qui sera déterminé et voir à l'établissement du comité permanent de chantier. Le comité souhaite réaliser dans un premier temps l'étape du <<diagnostic préliminaire>>, qui devrait donner un aperçu significatif de la démarche à entreprendre et de sa pertinence.

Le mandat du comité de chantier

Procéder à une révision systématique de l'ensemble des processus administratifs de l'Université dans le but de réduire les dépenses administratives et d'identifier de nouveaux revenus potentiels, tout en visant l'amélioration de l'efficacité des processus administratifs.

Note : la réingénierie administrative vise d'abord et avant tout les processus administratifs et non les structures administratives impliquées dans les différents processus. L'opération vise donc d'abord à modifier des processus dans le sens d'une plus grande économie de ressources et non à restructurer des services administratifs. Ce qui n'exclut pas que des restructurations puissent avoir lieu parallèlement à la révision des processus, ni des modifications de structures puissent éventuellement découler de la révision des processus, ni enfin que certains processus puissent éventuellement être confiés à des fournisseurs externes.

La composition du comité

La réussite d'une démarche de réingénierie administrative nécessite la mise sur pied d'une équipe permanente, qui s'adjoint les services d'experts externes. La composition de cette équipe sera déterminée en fonction du choix de la firme.

L'échéancier

Une étape préliminaire, d'une durée de six mois, devrait permettre d'identifier les processus offrant les potentiels les plus élevés d'économies ou de revenus nouveaux pour en améliorer l'efficacité et la qualité. Au cours de cette étape, il n'est pas exclus qu'un certain nombre de processus soient révisés et modifiés.

L'étape principale, commençant au cours de l'hiver 1997, viserait l'ensemble des processus administratifs, en commençant par les processus identifiés au cours de l'étape préliminaire. Selon les expériences réalisées tant dans le secteur privé que dans le secteur public, une telle opération s'échelonne habituellement sur une période de deux à trois ans.

Les processus étant révisés en séquence de quatre à six mois, chaque séquence permettant de réviser plusieurs processus de façon concomitante, les résultats seront perceptibles tout au long de l'opération, au fur et à mesure de la révision de chacun des processus.

Les coûts

Les coûts de l'ensemble de l'opération n'ont pas encore été déterminés. Selon l'expertise des firmes consultées, ils se répartissent généralement en trois parties à peu près égales :

- un tiers sous forme d'équipement technologique nécessaire pour l'implantation des processus révisés ;

- un tiers sous forme d'honoraires exigés de la part des experts-conseils ;

- un tiers représentant le dégagement des membres du personnel de l'établissement requis pour la bonne marche de l'opération.

L'expérience démontre que le coût de chacune des composantes mentionnées ci-dessus correspond habituellement à une proportion variant de 5 à 10 % du montant total des économies réalisées. En fonction du total des économies que l'on espère réaliser (voir le paragraphe ci-après), on peut évaluer le coût de l'ensemble de l'opération à une somme variant de 1,5 à 3,0 millions de dollars sur une période de trois ans.

Les effets sur la situation financière

Sur la base des résultats obtenus par de nombreuses universités, on estime le potentiel de réduction des dépenses administratives à une fourchette allant de 10 % à 30 % du total des dépenses administratives considérées. Pour l'Université de Sherbrooke, le potentiel a priori de réduction pourrait être élevé car les processus administratifs n'ont fait l'objet d'aucune étude d'ensemble de ce type depuis au moins les vingt dernières années. Il n'apparaît donc pas imprudent de considérer un pourcentage d'économies de l'ordre de 15% comme résultat de ce chantier. Considérant que les dépenses administratives pouvant être touchées par le processus de réingénierie à des degrés divers sont de l'ordre de 65 millions de dollars, on peut donc viser des réductions de coûts d'administration de l'ordre de 9 à 10 millions de dollars.

Idéalement ces économies devraient se concrétiser sur une période couvrant les trois prochaines années budgétaires. Toutefois, comme l'Université ne veut pas et ne peut pas recourir à des méthodes aussi simplistes que des mises à pied massives de membres du personnel, il se peut que ces économies ne puissent se réaliser dans le temps prévu que grâce à des mesures comme les départs à la retraite ou à la préretraite, le partage du temps de travail, la réorganisation du travail ou encore la réaffectation de membres du personnel à d'autres postes. Comme ces méthodes ne suffiront peut-être pas, le délai de réalisation des économies résultant de la réingénierie des processus administratifs pourrait donc s'avérer plus long que le délai idéal de trois ans.

Les effets sur la qualité de la formation et du service

En plus d'être une source importante d'économie, les processus de réingénierie bien menés sont connus pour améliorer la pertinence et la qualité des processus administratifs. On peut s'attendre à ce qu'il en soit ainsi à l'Université de Sherbrooke, autant pour la qualité que pour les économies et ce, pour les mêmes raisons. Au-delà d'une amélioration du climat par l'augmentation de la pertinence et de la qualité du travail, on peut s'attendre à une augmentation directe de la qualité de la formation par l'effet de l'augmentation de la qualité des services académiques, notamment le service des bibliothèques.

Les liens avec les autres chantiers

S'il a un impact potentiel considérable sur le redressement financier de l'Université, sur la qualité du travail et sur la simplification administrative, ce chantier a relativement peu d'impact sur les autres chantiers. Il faut souligner cependant que les outils développés dans le chantier sur la restructuration budgétaire lui sont d'une grande importance.

III. À l'intérieur

d'un chantier plus vaste

Le 2 mai 1994, le Conseil d'administration de l'Université adoptait, au terme d'un processus de réflexion ayant fait appel à l'ensemble de la communauté universitaire, des orientations structurantes et des grandes lignes d'action devant baliser le développement de l'Université de Sherbrooke au cours des prochaines années. Ces orientations et lignes d'action sont contenues dans le document de réflexion stratégique Paver la voie à l'initiative.

En 1994-1995, la crise des finances publiques et les réductions de subventions qui en sont la conséquence ont obligé la direction de l'Université et de ses différentes unités administratives, tout comme l'ensemble de la communauté universitaire, à concentrer beaucoup d'énergie aux aspects plus spécifiquement budgétaires et financiers de l'activité universitaire et à laisser temporairement en suspens la mise en oeuvre de plusieurs mesures prévues dans le document Paver la voie à l'initiative.

En 1996-1997, la restructuration académique et administrative annoncée au moment de l'adoption du budget de fonctionnement 1995-1996 et dont la mise en oeuvre est amorcée depuis janvier 1996 s'inscrit dans la suite de la réflexion stratégique de Paver la voie à l'initiative. Des priorités ont été établies. Des choix ont été faits, mais les orientations structurantes contenues dans Paver la voie à l'initiative servent de toile de fond à la restructuration académique et administrative et la plupart des grandes lignes d'action sont au coeur des travaux des chantiers de restructuration.

En fait, le principe d'une université centrée sur l'étudiante et l'étudiant devient la pierre angulaire de la restructuration académique. Celle-ci, à son tour, fera appel au sens de l'innovation et à la créativité qui ont toujours caractérisé l'Université de Sherbrooke. Le développement de nouveaux modèles de formation, ainsi que le développement des études de 2e et 3e cycles et de la recherche se feront dans le respect et la valorisation d'une formation intégrant la dimension pratique et fourniront l'occasion de développer de nouveaux partenariats avec les différents milieux d'<<entreprises>> qui représentent les alliés traditionnels de l'Université de Sherbrooke.

Les différents champs d'action identifiés dans le document Paver la voie à l'initiative sont, pour la plupart, directement visés par les différents chantiers de restructuration. C'est le cas notamment de la formation au premier cycle, de la formation professionnelle de deuxième cycle et de la formation continue, de la formation pratique en milieu de travail, des études de 2e et de 3e cycle et de la mission de recherche et de création, du transfert des connaissances, de la pédagogie, des nouvelles technologies de formation, de la tâche professorale, des projets multifacultaires, de l'orientation service à la clientèle, du développement des ressources humaines et de la souplesse de fonctionnement de l'établissement.

Des chantiers à mettre en oeuvre

Sur la base des travaux des divers comités de mise en place des chantiers, et après consultation auprès du Comité de planification et du Comité d'appui à la planification, le Comité de direction recommande au Conseil d'administration :

1.d'autoriser la mise en oeuvre de la restructuration académique et administrative de l'Université ;

2.à cet effet, d'autoriser le Comité de direction à former les six chantiers décrits dans le document apparaissant en annexe ;

3.d'approuver le mandat de chacun des six chantiers selon les termes du document apparaissant en annexe ;

4.d'autoriser le démarrage des travaux des six chantiers ;

étant entendu par ailleurs que le Comité de direction fera régulièrement rapport au Conseil de l'évolution des travaux des chantiers.