Recherches en administration

«Say on Pay» : la parole des actionnaires a des effets limités

Les professeurs Sylvie Berthelot et Michel Coulmont, de la Faculté d’administration, s’intéressent notamment à l’information extrafinancière, à la gouvernance et aux pratiques de développement durable au sein des entreprises.

Les professeurs Sylvie Berthelot et Michel Coulmont, de la Faculté d’administration, s’intéressent notamment à l’information extrafinancière, à la gouvernance et aux pratiques de développement durable au sein des entreprises.


Photo : UdeS - Michel Caron

Depuis une quinzaine d’années, la gestion des grandes sociétés semble vouloir devenir plus transparente. La rémunération des hauts dirigeants d’entreprises est connue, on note de l’activisme parmi les actionnaires ou la présence accrue de femmes au sein de conseils d’administration. Aussi, certaines entreprises adoptent la pratique dite du «Say on pay» (SoP), mettant en place un vote à l’assemblée générale annuelle sur l’approbation -ou non- de la rémunération de la haute direction. Malgré ce vernis de démocratie, les actionnaires ont une influence qui demeure assez limitée au sein des sociétés cotées en bourse, constate la professeure Sylvie Berthelot, du Département de sciences comptables de la Faculté d’administration.

Say on pay

En Grande Bretagne et aux Etats-Unis, la pratique du SoP est prescrite par la règlementation. Au Canada, cette pratique est volontaire. Une étude parue l’an dernier (références en fin de texte) s’est intéressée à 45 entreprises cotées à la Bourse de Toronto qui ont adopté la mesure. Il en ressort – essentiellement – que le SoP ne montre pas de correspondance entre la rémunération des dirigeants et la performance de leur société. Par ailleurs, le SoP n’est aucunement associé à une baisse de rémunération des dirigeants, constatent les chercheurs. Cette première étude soulève néanmoins des questions sur l’efficacité du SoP comme instrument de gouvernance des entreprises.

Une seconde étude - présentée lors d'un colloque -  a donc voulu cerner quels pouvaient être les effets sur les sommes versées aux gestionnaires. «Ce que nous avons remarqué, c’est qu’il y a un déplacement de la rémunération : plutôt que de verser des bonis annuels, on accorde une rémunération à base d’actions comme l’octroi d’option d’achat d’actions ou encore l’octroi d’unité d’actions différées.» Cette constatation semble indiquer que le SoP, sans diminuer l’ampleur de la rémunération, peut amener des pratiques de gestion davantage dans l’intérêt des actionnaires. «Un gestionnaire pourrait être incité à développer des stratégies pour faire monter le prix de l’action. Cela peut avoir un effet positif, surtout à court terme. Certaines initiatives peuvent donner de la valeur à l’action sur quelques années, mais avoir des effets incertains sur le long terme. Le problème, c’est que plusieurs actionnaires, notamment les  petits, sont très peu renseignés pour interpréter les données et les effets potentiels de certaines décisions», explique Pre Berthelot.

Et malgré cela, le vote des actionnaires n’est pas contraignant : les administrateurs de société ne sont pas tenus de se plier à un vote défavorable.

Activisme actionnarial

Malgré ses effets encore limités, le SoP reflète une volonté d’établir une meilleure reddition de compte des administrateurs d’entreprises. Selon Sylvie Berthelot, c’est l’ampleur de la rémunération de certains dirigeants qui a suscité une prise de conscience chez les investisseurs et dans le grand public. Les salaires parfois pharaoniques de certains dirigeants d’entreprise ont donné des munitions à certains groupes de pression – comme le Mouvement d’éducation et de défense des actionnaires (MÉDAC) ou l’organisme Share Canada, ainsi que certains gestionnaires de fonds de retraite. « Ces groupes ont développé des stratégies  pour faire pression sur les entreprises. Ils essaient d’initier des changements parmi les très grandes sociétés, en comptant sur le fait que les plus petites vont s’en inspirer. Le Medac, par exemple, parvient à exercer une certaine influence, notamment pour hausser la proportion de femmes sur les c.a., et pour faire divulguer les frais d’audit des entreprises.»

Toutefois, le mouvement vers des salaires vertigineux pour les grands administrateurs semble difficile à renverser. « Depuis que les hauts dirigeants doivent divulguer leur rémunération, aucune entreprise ne veut courir le risque de sous-payer ses gestionnaires. Et les actionnaires n’y peuvent pas grand chose.» Comment alors légitimer le salaire d’un haut dirigeant, quand il s’établit en dizaines de millions de dollars?

Ratio d’équité et transparence

Chez nous et ailleurs dans le monde, plusieurs organisations militent pour la divulgation publique du ratio d’équité. Il s’agit de faire connaître le salaire d’un PDG divisé par le salaire moyens des employés. « Par exemple, certaines estimations considèrent qu’un ratio de 40 serait correct, autrement dit, que le PDG gagne 40 fois le salaire moyen de ses salariés. On estime qu’au Canada, ce ratio serait en moyenne autour de 120, Aux Etats-Unis, certains dirigeants d’entreprise atteindraient un ratio autour de 2000. Voilà un indice évident que la rémunération est très élevée.  Bref, si le ratio d’équité était connu, le grand public serait en mesure de comparer rapidement et facilement le niveau de rémunération des chefs d’entreprise.»

Le chemin vers une gestion plus transparente des entreprises semble long et tortueux. « Mais sous l’influence de certains groupes, on franchit des pas dans la bonne direction », constate Sylvie Berthelot.


Berthelot, S., Serret, V., Sylvain, J. et Coulmont, M., Impact of Say on Pay on Executive Compensation of Firms Listed on the Toronto Stock Exchange, International Journal of Business and Management

Berthelot, S., Serret, V. et Coulmont, M., Is Say on Pay an Effective Governance Tool for Monitoring Executive Compensation? A Canadian Study, étude présentée à la 15e Conférence de l’AAIG 2016 (Montpellier, France)