Gestion efficace des équipes virtuelles

Le travail à distance : maximiser la productivité

Le professeur Caya, chercheur associé au Pôle de recherche en intelligence stratégique et multidimensionnelle d'entreprise, tente, dans son article Virtual Teams Demystified: An Integrative Framework for Understanding Virtual Teams, de faciliter la vie autant aux futurs chercheurs de son domaine qu’aux dirigeants d’entreprises voulant gérer efficacement leurs équipes virtuelles.

Le professeur Caya, chercheur associé au Pôle de recherche en intelligence stratégique et multidimensionnelle d'entreprise, tente, dans son article Virtual Teams Demystified: An Integrative Framework for Understanding Virtual Teams, de faciliter la vie autant aux futurs chercheurs de son domaine qu’aux dirigeants d’entreprises voulant gérer efficacement leurs équipes virtuelles.


Photo : Michel Caron

Travaux et projets d’équipe, réunions, conférences : les entreprises voulant performer sont constamment en train de se rencontrer pour actualiser leurs informations et collaborer avec leurs membres et leurs experts, et ce, dans le but d’être toujours plus efficaces. Mais qu’arrive-t-il lorsque les membres d’une compagnie sont éparpillés aux quatre vents? Comment faire pour travailler efficacement à distance? On utilise ce que l’on appelle des logiciels d’équipes virtuelles.

Cela semble tout simple; pourtant, il n’en est rien. Utiliser des logiciels est une chose, travailler en équipe avec ceux-ci en est une autre. Le professeur Olivier Caya, de la Faculté d’administration, a ainsi saisi l’occasion d’effectuer une synthèse de toutes les recherches déjà publiées sur ce thème.

L’article du professeur Caya et ses collaborateurs, qui s’intitule «Virtual Teams Demystified: An Integrative Framework for Understanding Virtual Teams», a été déclaré Article de l'année dans l'International Journal of e-Collaboration. Cet article tente de faciliter la vie tant aux futurs chercheurs dans le domaine qu’aux dirigeants d’entreprise voulant bien gérer leurs équipes virtuelles, en les aidant à comprendre la complexité de celles-ci.

«Le but de cet article est de faire la synthèse de la littérature empirique traitant du travail d’équipe virtuelle (travail d’équipe dont les membres sont géographiquement dispersés) et de dresser une liste des meilleures pratiques de gestion pour de telles équipes», explique le spécialiste en travail collaboratif.

Virtuelle vs réelle

La complexité des équipes virtuelles réside dans le fait qu’elles font appel à davantage de contraintes structurelles que les équipes dites traditionnelles. «Les deux principales contraintes sont la dispersion géographique des membres et la dépendance accrue envers les technologies informatiques pour communiquer, révèle le professeur Caya. De ces contraintes découlent parfois plusieurs problèmes de fonctionnement. On note l’absence de contexte de travail commun, le manque de cohésion, la présence de fuseaux horaires différents et le manque de richesse des communications.»

Ainsi, il est plus difficile de créer des liens avec ses collègues lorsque ces derniers sont aux quatre coins du monde. Les équipes virtuelles ont donc bien souvent des vocations de travail davantage axées sur l’exécution des tâches dans le but d’obtenir un résultat ou un produit fini plutôt que basées sur la richesse des relations interpersonnelles. Cela fait en sorte que le climat de confiance est plus compliqué à établir et à maintenir, entraînant alors un risque de perte de productivité ou d’efficacité.

«Toutefois, si les membres sont bien choisis, par exemple des experts dans des domaines de connaissances complémentaires, cela peut être très productif, malgré les limitations liées au développement socioaffectif», indique Olivier Caya.

Faire sa propre recette gagnante

Afin de mieux comprendre cette complexité et mieux la gérer, le professeur Caya et son équipe ont conclu qu’il était primordial de créer une synthèse ainsi qu’un cadre dans lequel s’insèreront des normes de gestion d’équipes virtuelles. Leur cadre de travail (framework) regroupe une centaine d’articles sur le sujet et vise à faire émerger les principaux facteurs de succès et de risque qui sont propres au travail d’équipe virtuelle. Il permet ainsi de dégager les structures des différentes équipes.

Trois variables clés sont mises de l’avant : la productivité, la viabilité et le développement des membres. «Ce sont différentes cibles à atteindre, des mesures de performance que les chercheurs et gestionnaires ont fait ressortir, au fil des années en recherche sur le travail d’équipe, virtuel ou non», explique le professeur Caya. Selon lui, de cette façon, certaines équipes peuvent vouloir exceller sur un nombre limité de ces mesures de performance. Par exemple, lors d’un projet à court terme, il est possible qu’une équipe virtuelle cherche d’abord à innover plutôt que de se soucier de sa viabilité à long terme ou de la qualité des relations. Il suffit de prioriser les variables clés pour trouver la gestion la plus efficace pour le besoin identifié.

Ces méthodes de gestion permettent d’éviter les conflits souvent constatés en travail à distance. Elles permettront, entre autres, d’éliminer les barrières administratives qui empêcheraient la collaboration ouverte entre les membres, de s’assurer que les membres savent bien utiliser les technologies de collaboration choisies et de développer une compréhension mutuelle entre les membres, et de la maintenir tout au long du projet.

Et les entreprises?

Ce cadre de travail polyvalent peut s’appliquer à toutes entreprises souhaitant maximiser l’efficacité de ses équipes virtuelles. Les chefs d’entreprise ont donc la possibilité d’évaluer le rendement de leurs équipes et de déceler les lacunes de celles-ci. Par contre, puisque les équipes virtuelles se caractérisent par la dispersion géographique de leurs membres, elles sont parfois plus visibles au sein des moyennes et des grandes entreprises.

Cela permet donc d’évaluer et de prévoir la gestion de l’équipe avant même de faire face à un problème. La composition des équipes virtuelles étant souvent hétérogène, il faut tirer profit des compétences et des expertises spécialisées des individus qui les composent. C’est là que réside le véritable potentiel de ces équipes, voire leur raison d’être principale.

«Selon moi, un gestionnaire qui met sur pied une équipe virtuelle afin de tester de nouveaux outils technologiques de collaboration commet une erreur. Un gestionnaire efficace ciblera d’abord le besoin d’affaires qui nécessite de recourir à une expertise rare et géographiquement dispersée. Ce n’est que par la suite qu’il mettra en place l’infrastructure technologique permettant de relier les experts», affirme le professeur.

Une thématique de plus en plus discutée et qui n’est pas près de disparaître, particulièrement en ce qui concerne l’utilisation des technologies mobiles. «La littérature n’est pas encore assez riche en ce qui a trait aux composantes mobiles (cellulaires, tablette, etc.), confie le professeur Caya. Dans un avenir rapproché, il faudra donc prendre en compte l’aspect mobilité du travail d’équipe à distance. Avant on étudiait les différents sites géographiques, mais de plus en plus, on doit revoir la notion même de virtualité des configurations de travail.»

L’explosion des plateformes mobiles amène un défi supplémentaire à la gestion des pratiques d’équipes virtuelles. Cet essor du mobile pourrait même amener les plus petites entreprises à effectuer des travaux d’équipe à distance.