Allocution du professeur Bruno-Marie Béchard,
recteur de l'Université de Sherbrooke,
à l'occasion du dîner-rencontre du Réseau
des ambassadrices et ambassadeurs
de l'Université de Sherbrooke

Le 1er juin 2006

Monsieur le Président,
Très chers ambassadeurs et ambassadrices,
Distingués invités et invitées,

Quel plaisir de m'adresser au cercle le plus prestigieux du Réseau de l'Université de Sherbrooke! Non seulement vos réalisations entraînent nos étudiantes et étudiants actuels dans votre sillage, mais l'accumulation de vos succès accroît sans cesse la renommée de Sherbrooke, qui attire, dérange et sert de modèle de plus en plus.

Inspirés par la vision et les valeurs qui ont donné l'élan initial à notre prodigieux parcours, dynamisés par vos réussites, nous continuons de bâtir avec ardeur et détermination notre institution avec puissant leadership et orientation vers l'action.

Notre culture entreprenante vise à donner à nos étudiantes et étudiants le pouvoir d'anticiper l'avenir, d'être proactifs et de réaliser leurs rêves d'un monde meilleur. Notre vocation profonde consiste donc surtout à former des leaders de notre société. C'est pourquoi les diplômés de l'Université se retrouvent anormalement nombreux aux postes clés de notre société, tant dans les sphères économiques et politiques que culturelles et sociales.

Alors que mon premier mandat a été marqué par notre Plan d'action stratégique 2001-2005, avec une mobilisation de chaque personne, chaque corps d'emploi et chaque unité pour mériter une réputation de premier calibre parmi les meilleures universités au Monde, c'est le leadership qui éclaire désormais nos actions dans notre vision stratégique 2005-2010 intitulée Sherbrooke : Université leader, Université de leaders. En tant qu'ambassadrices et ambassadeurs, vous êtes l'incarnation même de ce leadership fort qui nous caractérise aux niveaux de nos étudiants comme de nos diplômés et de l'institution comme telle. C'est donc inspiré par vous que j'ai eu l'idée de développer cette vision dont je veux vous entretenir ce soir.

Sherbrooke étant l'université coopérative par excellence au Québec, notre puissant leadership institutionnel est caractérisé par la coopération et ses valeurs de service à la société, de responsabilité partagée et d'échanges mutuels, que l'UdeS entretient avec les milieux de pratique. Cette année 2006 marque d'ailleurs « 40 ans de leadership à plein régime coopératif! ». S'il y a une démonstration de notre leadership institutionnel, c'est bien celle-là! Il y a 40 ans déjà, nous avons dépassé le modèle universitaire traditionnel en étant les premiers au Canada francophone à introduire ce régime d'alternance d'études et de stages qui fait depuis boule de neige sans jamais être égalé.

Le leadership coopératif caractérise et distingue ainsi l'Université de Sherbrooke. Ce soir, je vous propose donc de situer l'émergence du leadership coopératif dans le contexte actuel, d'en esquisser une définition et trois principes à la base de son exercice. Ensuite, je présenterai plus précisément la vision stratégique 2005-2010 de l'Université de Sherbrooke.

Contexte

Les organisations affrontent des changements de plus en plus nombreux, des défis de plus en plus complexes, voire une concurrence de plus en plus globale. Notre société bouge très vite. Les valeurs et les repères fluctuent rapidement. C'est vrai également pour l'UdeS qui n'échappe pas à la concurrence globale pour attirer les cerveaux, le capital intellectuel.

Encore aujourd'hui, on s'attend trop souvent à ce que ce soit les personnes en autorité qui trouvent les solutions aux problèmes. Mais on réalise de plus en plus que les solutions peuvent émerger à tous les niveaux des organisations, grâce à des expertises multiples et des perspectives variées.

En outre, on reconnaît aujourd'hui que les porteurs d'une idée ou d'une innovation doivent pouvoir s'appuyer sur un réseau de pratiques de leadership exercées par un grand nombre. Il y a de moins en moins de réponses simples, venant d'un individu unique, à des questions complexes, de sorte que la complexité implique de plus en plus la coopération.

Par ailleurs, nous assistons actuellement à un déclin des autorités qui suscite de nouvelles incarnations de leadership davantage distribuées ou partagées dans la communauté. En regroupant les gens autour d'intérêts et de besoins communs, les leaders acquièrent une grande force. Ce leadership de groupe devient coopératif quand le succès de l'un dépend du succès de l'autre. Un tel leadership est la voie privilégiée pour la mise en œuvre des différentes intelligences dans la recherche des solutions à nos défis collectifs à diverses échelles.

Tout en reconnaissant l'importance de l'ordre hiérarchique pour assurer l'imputabilité des résultats, le leadership coopératif invite non seulement tous les acteurs à se mobiliser, mais leur donne l'espace, les soutient et les reconnaît aussi comme leaders. Ainsi, une organisation renforce sa compétence collective en unissant les forces de ses membres qui travaillent en interdépendance, composante essentielle du leadership coopératif.

Le leadership a été étudié de tout temps. Les philosophes de l'Antiquité s'y sont intéressés (Platon, Aristote); les conseillers des princes aussi (Machiavel). Au départ, on croyait que le leadership était l'attribut inné de personnes exceptionnelles. Longtemps, les études se sont penchées sur les qualités des personnes en autorité et on s'y attarde encore. On a même tenté de déterminer leurs caractéristiques physiques, comme la taille ou la couleur des yeux.

Pourtant dès le début des années 1900, des auteurs, dont Mary Parker Follett, ont fait remarquer, suite à l'observation du fonctionnement des groupes et des équipes de travail, que le leadership n'est pas l'apanage d'une seule personne :

  • Il est un processus d'influence réciproque où tous les membres du groupe s'influencent et sont influencés les uns les autres.
  • Il est efficace dans la mesure où les membres sont au service non pas d'une personne, mais de l'atteinte du but commun;
  • Les membres d'une équipe ou d'un groupe exercent donc à différents moments des rôles et des comportements de leadership.

Cette compréhension du leadership a été mise de côté dès que les sociétés ont été aux prises avec des défis de crise économique ou des guerres mondiales qui ont laissé place à une forme verticale de leadership beaucoup plus proche du commandement et de l'autoritarisme que de la coopération.

Mais le niveau élevé d'éducation des membres de nos sociétés favorise dorénavant un plus grand besoin d'apporter sa contribution et d'être reconnus, et la nécessité de mettre en commun les savoirs, les créativités et les différentes spécialités pour résoudre des problématiques de plus en plus complexes. Ainsi, l'hétérogénéité est une deuxième composante du leadership coopératif.

Ce bouleversement a fait naître un peu partout de nouvelles formes de leadership accordant une place prépondérante à la collaboration dans la recherche de progrès et sa mise en œuvre. On assiste donc à l'émergence d'un nouveau leadership que je qualifie de coopératif, et qui commande des structures organisationnelles permettant l'émergence de cette coopération. En plus de l'interdépendance et de l'hétérogénéité, la responsabilité personnelle et mutuelle constitue donc une troisième composante du leadership coopératif.

Définition

Le leadership coopératif est donc un processus d'influence interactif entre les membres d'un groupe en vue d'atteindre une vision commune de façon concertée, dans l'intérêt d'une collectivité, et ce, en faisant appel aux différents savoirs et savoir-faire des acteurs de toutes sortes. Ce processus d'influence dynamique peut être à la fois horizontal, c'est-à-dire entre personnes de même niveau, et vertical, entre personnes de niveaux hiérarchiques différents.

Ainsi, le leadership coopératif se distingue d'une autre forme de leadership, nécessaire pour de nombreuses tâches de routine ou parfois d'urgence, caractérisée par la commande et l'exécution entre une personne en autorité et d'autres personnes.

Trois principes majeurs sont à la base du leadership coopératif : il entraîne, dans une vision collective, des initiatives à tous les niveaux, avec différentes perspectives.

Premier principe : une vision collective. Pour qu'il y ait leadership coopératif, il doit y avoir une vision, un but collectif défini, compris et partagé par les différents acteurs. Déjà, en 1919, Mary Parker Follett écrivait : « Le pouvoir créatif de la personne se produit non pas lorsqu'elle souhaite dominer les autres (par son idée ou son autorité) mais lorsque tous s'unissent dans un but collectif. »1 La préoccupation d'être reliées aux autres dans leurs succès comme dans leurs échecs est un passage obligé pour les personnes qui travaillent en interdépendance dans une culture de leadership coopératif.

En ralliant les forces autour d'un projet, le but collectif porte un progrès commun. La discussion d'une vision commune favorise une mobilisation qui concourt vers ce but collectif mieux défini et mieux compris de tous.

Deuxième principe : des initiatives à la portée de tous et chacun. Le leadership coopératif se veut un ensemble d'avancées exercées par tous, à tous les niveaux, plutôt qu'uniquement par les personnes en autorité. Ces leaderships sont de formes multiples : définir un but, rallier les personnes, prévenir les conflits, valoriser l'équipe, avoir une influence significative dans sa sphère personnelle et professionnelle, etc. Ils se caractérisent par une attitude de responsabilité face à son environnement social, organisationnel, communautaire.

C'est à une culture de leadership que nous sommes invités en proposant un espace où chacun dans sa sphère personnelle et professionnelle peut exercer une influence.

Troisième principe : un dialogue coopératif. Un troisième principe fondamental réside dans la qualité du dialogue entre les différents acteurs, qu'ils soient collègues, supérieurs hiérarchiques ou partenaires externes. Ce dialogue coopératif implique certaines qualités qui lui sont propres. Il est d'abord centré sur l'intérêt à résoudre un problème ou à relever un défi au profit de l'équipe immédiate, de la communauté universitaire ou de toute autre collectivité. La collectivité peut donc être restreinte comme elle peut être élargie.

L'écoute doit être réelle, chaque personne faisant l'effort nécessaire de comprendre le point de vue de l'autre. De nouvelles perspectives doivent pouvoir être intégrées. Le dialogue coopératif s'ouvre à des éclairages différents et complémentaires sur un enjeu ou une problématique. Le pouvoir du groupe dans l'exercice du leadership coopératif se fonde sur ce partage des connaissances, des savoirs, des faits, des savoir-faire et des efforts en vue d'atteindre le but collectif.

Alors que dans le leadership vertical ou transactionnel, la base du pouvoir se situe dans l'exercice de l'autorité formelle avec une diffusion minimale d'information, dans le leadership coopératif, le partage des savoirs permet de créer de nouveaux savoirs collectifs. Et la mise en commun des efforts collectifs donne un levier plus puissant à la réalisation du but commun ou à l'application d'une idée créatrice.

En somme, le leadership coopératif s'exerce dans l'intérêt d'une collectivité, et non dans l'intérêt personnel de ses membres pris isolément. Le cœur, c'est de définir une vision commune et de s'y identifier pour la réaliser ensemble. Cette compétence collective présuppose des attitudes de responsabilité (prise en charge et initiative), d'écoute, de dialogue et de partage (mise en commun des intelligences et des efforts).

Rappel du Plan d'action stratégique 2001-2005

Avec cette approche de leadership coopératif en tête, il est emballant de voir les immenses accomplissements rendus possibles lorsque nous nous sommes unis pour les faire advenir dans le sens de la vision de notrePlan d'action stratégique 2001-2005 : mériter une réputation de premier calibre parmi les meilleures universités au Monde. Les membres de la communauté universitaire se sont mobilisés pour réaliser cette vision et les fruits de ce travail collectif sont nombreux.

L'Université de Sherbrooke connaît en effet une progression remarquable et de plus en plus remarquée, avec un renouvellement et un accroissement considérables de son corps professoral ainsi qu'une intensification notable de son pouvoir d'attraction, de son rayonnement, de ses partenariats de choix et du sentiment d'appartenance à sa communauté de personnes.

Pour illustrer notre spectaculaire progrès, comparativement à 2001, les demandes d'admission ont augmenté de 53 % au 1er cycle à temps complet, de 130 % au 2e cycle à temps complet et de 404 % au 3e cycle! Les subventions de recherche méritées par nos professeurs ont quadruplé en six ans. Ces performances formidables nous ont même permis de maintenir la plus enviable situation financière parmi les universités québécoises qui ont bien du mal à réaliser leur mission cruciale pour notre société avec les moyens déficients mis à leur disposition par nos gouvernements.

Vision stratégique 2005-2010

Quelle est la clé du succès retentissant de l'UdeS? C'est tout simplement que Sherbrooke invente continuellement pour rester elle-même, puisque être elle-même, c'est innover. Notre développement s'appuie sur notre culture entreprenante qui pousse au dépassement continu et progressif. Au cours des prochaines années, il s'agit maintenant de canaliser une bonne partie de nos énergies à accentuer le leadership des personnes et des équipes qui composent l'Université de même que le leadership des personnes que nous formons.

L'UdeS préconise donc la prise en charge inspirée de la coopération pour agir avec puissant leadership dans et sur la société. De grandes ambitions sont réalisables en orchestrant une culture de leadership coopératif, avec confiance en soi et efficacité collective.

Sherbrooke : Université leader

Le premier volet de la vision stratégique 2005-2010 intitulée Sherbrooke : Université leader, Université de leaders vise donc à accentuer notre leadership institutionnel en développant davantage de programmes novateurs répondant aux besoins changeants de la société, en faisant progresser les savoirs de façon originale dans tous les grands domaines et en s'investissant dans des alliances de choix à l'échelle locale comme internationale.

Notre Université se développe ainsi selon des particularités liées à son histoire et à ses acteurs engagés dans la transformation de la société. Dès ses origines, l'UdeS s'est affirmée par rapport à ses consœurs en offrant des programmes différents, en faisant autrement l'enseignement et la recherche, en complétant l'offre des universités traditionnelles et en les stimulant dans de nouvelles directions. C'est cela, Sherbrooke : Université leader.

Les bâtisseurs de l'UdeS anticipaient le besoin d'équilibre entre les connaissances, la recherche et la pratique. Par leur immersion dans le milieu, ils ont devancé le temps et nous ont légué la capacité de servir la société en étant constamment sensibles à ses besoins. C'est donc depuis le début que notre Université entretient des liens étroits avec la collectivité et se démarque par une audace constante.

Sherbrooke : Université de leaders

La nécessité de se distinguer pour exister a attiré des gens hardis, non conventionnels, entreprenants, intéressés par le contexte institutionnel d'une université nouvelle, et ce, autant chez les employés que chez les étudiants de l'UdeS. C'est cela le deuxième volet de notre vision stratégique 2005-2010 : Sherbrooke : Université de leaders.

La créativité de ces leaders a créé une culture originale qui en a attiré d'autres déterminés à explorer des approches novatrices d'enseignement, à sonder des créneaux inédits de recherche et à établir des partenariats originaux au pays et à l'étranger. Plus on bouge, plus on prend goût à précéder le changement pour construire une université et une société nouvelles.

Notre essor est lié à notre renouvellement actif et à notre élan développeur que favorise la flexibilité de nos structures. Le fait d'être toujours en faveur de l'innovation encourage chez toute la communauté universitaire une audace collective. Puisque notre vision stratégique 2005-2010 situe le leadership coopératif aux mains des membres des unités et des équipes sur le terrain, les projets ont plus de chance d'être bien branchés sur la réalité et de disposer des ressources nécessaires à leur réalisation. De plus, nos leaders sont plus motivés pour les réaliser.

Conclusion

Ainsi, non seulement le leadership accru de notre université et des employés et étudiants qui la composent est-il la finalité de notre vision stratégique 2005-2010, mais il en est également le moyen d'y arriver. Le besoin de favoriser le déploiement du leadership du plus grand nombre de personnes est devenu impératif. En nous mobilisant, nous pouvons trouver ensemble des solutions nouvelles et relever des défis de plus en plus complexes, notamment celui d'augmenter notre capacité de leadership.

Comme le dit Albert Jacquard, « c'est en groupe que les humains se construisent »2. Ensemble, on peut donc améliorer notre société et le Monde!

Et cette fois, pas de plan d'action stratégique pour dire quoi faire! À vous toutes et tous, membres de la communauté universitaire ou diplômé de l'Université, à identifier comment vous pouvez exercer votre propre leadership pour intensifier celui de l'Université, des gens qui la composent et des étudiants qui s'y forment. En soutenant généreusement La Fondation comme le font Henri-Paul Rousseau, Luc Borduas, Paul Gobeil et les autres? En vous dévouant à l'intensité des contacts stimulés par Le Réseau, comme le font Michel Clair, Yves Fillion, Jean Poirier et les autres? En orientant ou en aidant le développement des nouveaux programmes d'études et de recherche, comme le font les gouverneurs de la Faculté d'administration, les doyens et leurs équipes? En défendant la cause du financement adéquat des universités auprès des gouvernements, comme le font Alban d'Amours, les chambres de commerce et les recteurs? À vous de trouver votre voie et d'y investir votre leadership personnel pour l'une des plus nobles causes qui soit, le progrès de votre Université et un meilleur avenir pour nos jeunes et pour la société que nous leur léguerons.

En leur nom, au mien comme en celui de toute la communauté universitaire de Sherbrooke, merci à l'avance de tout l'appui que vous pourrez accorder à votre Université pour qu'elle continue sans cesse de déployer toujours davantage son leadership remarquable, par elle-même et à travers vous!

1
Mary Parker Follett, « Community is a process », Philosophical Review, 28 (6), 1919, p. 576-588.
2
Cité par Martine Sabourin dans la préface du manuel Ensemble vers la réussite : démarche d'initiation à la coopération, Conseil de la coopération du Québec, 2003, p. IV.