Allocution de monsieur Bruno-Marie Béchard,
recteur de l'Université de Sherbrooke,
à l'occasion du congrès de la Fédération québécoise des directeurs et directrices d'établissement d'enseignement

24 avril 2003

Messieurs les Présidents,
Distingués invitées et invités,
Mesdames, Messieurs,

Je tiens d'abord à vous remercier de m'avoir invité à prononcer la conférence d'ouverture de ce congrès. Mon intérêt pour cet événement est triple :

  • D'abord, à l'égard de votre rôle important dans le façonnement de la société du savoir;
  • Aussi, les liens multiples qui lient plusieurs d'entre vous avec l'Université de Sherbrooke;
  • Et enfin, le thème du congrès, « Oser ensemble… », qui m'interpelle profondément. En effet, il faut savoir que mon programme électoral en vue du Rectorat s'intitulait « Ensemble, osons! ».

Ce soir, je développerai principalement des réflexions sur le leadership, les compétences et la relève. Comme fervent promoteur du renouveau, j'accepte donc avec plaisir de vous donner mon point de vue sur certaines approches dans notre contexte de spirale du changement accéléré.

D'emblée, je veux rappeler la grandeur de votre mission. Les élèves d'aujourd'hui vont être les citoyens demain. Dans 5, 10 ou 15 ans, ils entreront à l'université. Le rapport de 2001 de l'OCDE intitulé Quel avenir pour nos écoles? campe d'ailleurs l'importance des écoles primaires et secondaires pour le développement d'un pays, d'une nation, d'un peuple. Vous êtes ainsi les dirigeants des établissements scolaires qui constituent les piliers de tous les autres. Il n'y a pas de petite école!

L'UdeS et l'administration scolaire

Comme vous le savez, l'Université de Sherbrooke a été la première université québécoise à offrir, dès 1969, une maîtrise de type « cours », ou professionnelle, dans le champ de l'administration scolaire. Six ans plus tard, elle répondait à une demande du ministère de l'Éducation, en mettant sur pied les programmes d'introduction à la direction d'écoles élémentaires et secondaires (PIDEL et PIDES).

En 1985, l'Université de Sherbrooke a pris le leadership national pour répondre encore davantage aux besoins tels qu'ils se manifestaient en créant le premier programme crédité d'introduction à la direction d'école. Le PIDEC est très connu à l'échelle du Québec puisque plus de 1 000 directions ou directions adjointes y participent encore.

En s'inspirant du PIDEC, notre Secteur de la gestion de l'éducation et de la formation a mis en œuvre en 1993, le tout premier, et d'ailleurs encore le seul, programme d'introduction et d'enrichissement à la direction générale des commissions scolaires (PIDIGECS) que près de 150 dirigeants ont fréquenté au cours de la dernière décennie.

Très au fait du vieillissement du personnel de direction, nous avons proposé en 1997 le premier programme de relève pour la formation à la direction d'établissement d'éducation (FIDÉÉ), auquel ont pris part plus de 900 personnes de 32 commissions scolaires.

Sur le modèle pédagogique de PIDEC et PIDIGECS, nous avons implanté en 1998 le programme de formation à la gestion d'un centre de formation professionnelle ou d'éducation des adultes (PFGC). Cette adaptation se révélait nécessaire en raison des contextes différents et des règles de financement particulières.

Aussi, en 2001, l'Université de Sherbrooke a ajouté le diplôme de troisième cycle en gestion de l'éducation.

En plus de cette panoplie d'activités créditées, nous avons contribué à la formation de plusieurs centaines de directions d'école lors de la promulgation, en décembre 1997, de la Loi 180 qui a modifié substantiellement la Loi sur l'instruction publique.

Enfin, des actions ponctuelles de formation sont offertes, plus d'une vingtaine de jours au cours des derniers mois, au regard de la réforme du curriculum et plus particulièrement sur la formation à la gestion des plans de réussite scolaire dans les établissements.

J'ai brossé ce rappel historique pour établir un pont avec le thème de votre congrès, car l'Université de Sherbrooke a dû « Oser ensemble… », pour former plus de 3 000 membres du personnel de direction des écoles durant trois décennies.

En effet, l'Université de Sherbrooke a :

  • Osé écouter les besoins que vous avez exprimés plutôt que cherché à imposer une approche universitaire en vase clos;
  • Osé briser le modèle traditionnel dominant à caractère théorique et disciplinaire pour adopter une pédagogie orientée vers la pratique professionnelle;
  • Osé concevoir des formations sur mesure favorisant le développement de compétences plutôt que la seule acquisition de connaissances;
  • Osé adapter sa pédagogie à des personnes en situation de travail, par le partage d'acquis d'expériences, l'entraînement ou le tutorat, les séminaires, la formation par les pairs et la création de réseaux d'entraide à la pratique professionnelle;
  • Osé recourir massivement à des ressources provenant du milieu de la gestion des écoles, des centres de formation, des commissions scolaires, du Conseil supérieur et du ministère de l'Éducation : des experts qui ont l'expérience des fonctions de sous-ministre, de direction générale du ministère, de présidence d'organismes, de direction générale de commissions scolaires, de direction d'établissements scolaires, etc.

Comme vous êtes à même de le constater, notre Secteur de la gestion de l'éducation et de la formation a toujours travaillé avec des partenaires : le MEQ, les commissions scolaires et leurs dirigeants, les associations, dont la vôtre, la FQDE, en plus de l'Association des directrices et des directeurs généraux des commissions scolaires (ADIGECS), l'Association des cadres scolaires (ACSQ), la Fédération des commissions scolaires (FCSQ), etc.

C'est encore ensemble que nous nous engageons à poursuivre notre mission de formation pour que vous puissiez mettre le plus possible toutes vos qualités personnelles et professionnelles au service de la réussite scolaire, de concert avec vos partenaires.

Leadership par l'action

On a souhaité que je provoque ce soir un choc d'idées, des interrogations et peut-être même un certain « déséquilibre » en ce début de congrès. Commençons par le constat qu'en plus d'eau, de nourriture et de logement, l'être humain a besoin d'épanouissement. L'éducation doit ainsi s'orienter vers la capacité d'introspection qui amène à réfléchir sur soi, à s'actualiser et à se sentir responsable individuellement et collectivement.

Bernard Voyer, alpiniste célèbre, qui se qualifie de « conquérant de l'inutile », parle du plaisir de réussir, de la nécessité d'aller au plus profond de soi et de réaliser ses rêves. À chacun son cheminement, à chacun son Everest!

Le Québec a rendez-vous avec la jeunesse qui déborde d'énergie, de talents et d'espoir. Les écoles préparent le capital social, notre plus grande richesse, les jeunes, pour faire progresser la société.

Si l'éducation forme le jugement, les élèves à leur tour éveillent le personnel enseignant. Je prône le dialogue et la coopération intergénérationnels plutôt que la domination.

La direction crée du sens lorsqu'elle est issue du « peuple », c'est-à-dire de la communauté, à qui elle a des comptes à rendre. À travers ses leaders, la communauté a une prise sur les grandes lignes de son destin.

Un leader est à l'écoute de sa communauté et l'anime. Il invite des échantillons représentatifs, ou l'ensemble de ses commettants, à s'exprimer, à formuler comment on peut les aider à mieux vivre leur travail.

Il n'y a pas plus imaginatif que le mélange des gens de différents milieux et points de vue, à condition d'être canalisé. C'est ainsi que la diversité culturelle du Québec devient un creuset dans la nouvelle société du savoir, où la créativité fait la différence. À cet égard, la nouvelle Agence de développement international et interculturel de l'Université de Sherbrooke, ainsi que le nouvel Institut des langues et cultures du Pôle universitaire de Sherbrooke, pourront certainement contribuer à l'intégration des communautés culturelles, afin d'enrichir harmonieusement le peuple du Québec des cultures immigrantes.

Parmi les personnages qui ont particulièrement suscité mon admiration figure M. Guy Laliberté, président et chef de la direction du Cirque du Soleil, dont le rêve un peu fou, surprenant même, a donné naissance à la réussite qu'on connaît. La petite idée, osée à l'époque, a fait du chemin depuis les spectacles des fêtes foraines jusqu'aux tournées mondiales qui attirent chaque année des millions de spectateurs.

Je vous le mentionnais plus tôt, le slogan de ma campagne au rectorat en janvier 2001 était « Ensemble, osons! ». Il alliait en une formule unique les deux atouts les plus puissants de l'Université de Sherbrooke : la concertation et l'audace.

En me basant sur mon expérience de gestion en industrie et à l'université, le leadership me paraît un moteur de succès lorsqu'il permet de travailler ensemble dans une direction commune. Sans l'engagement de l'ensemble des membres d'une communauté et en l'absence d'occasions soutenues de satisfaction, on se disperse.

Les personnes qui ont pris part à l'atelier pré-congrès d'aujourd'hui sur l'approche situationnelle savent que le leadership demande de la souplesse. Le président de la firme Actualisation, M. Jacques Lalanne, a montré que le leader le plus productif est le plus flexible. C'est celui qui adapte son style au niveau de compétence et de motivation de ses collaboratrices et collaborateurs. Ainsi, il dirige le débutant, mais délègue à l'expert. Entre les deux, il est plutôt participatif.

L'autre atelier pré-congrès a porté sur le travail et l'apprentissage en équipe. La responsable du Secteur gestion de l'éducation et de la formation de l'Université de Sherbrooke, la professeure Louise Simon, ainsi que les membres de son équipe, ont mis en évidence la complexité des tâches et des interactions qui requiert une grande variété de compétences et de moyens. Cette approche participative transforme la diversité et la différence en richesse. Le travail d'équipe est aussi enrichissant qu'exigeant.

La communauté universitaire est justement un amalgame complexe de deux structures dont les modes de fonctionnement sont diamétralement opposés : une organisation de services avec une hiérarchie claire, similaire à celle que l'on retrouve en entreprise, et un corps professoral qui fonctionne en collégialité et influence ouvertement la dynamique décisionnelle. À cette dualité s'ajoute la forte présence étudiante qui exerce également un rôle dans la gestion.

Dans ce contexte, ma décision la plus importante comme recteur a été la sélection des membres de mon équipe. J'ai voulu m'entourer de cinq personnes bien différentes les unes des autres, et surtout de moi, pour élargir notre champ de compétence collectif et tenir compte d'une diversité de points de vue. Dans les établissements où on ne choisit pas son équipe, le secret réside dans la façon de travailler avec les gens. On doit se demander qu'est-ce qu'on peut mettre en place pour que les gens choisissent de s'engager.

Une des premières actions que j'ai enclenchées a été une tournée universitaire pour prendre le pouls des différents groupes sur le terrain, solliciter l'identification d'opportunités et de projets, mais aussi de difficultés et problèmes, qui autrement auraient pu mettre beaucoup de temps à atteindre la direction par les canaux de communication traditionnels.

Plusieurs personnes que j'ai côtoyées en tant que chargé de cours, professeur, vice-doyen ou vice-recteur démontrent aujourd'hui un plus grand enthousiasme et se dépassent sous l'effet d'entraînement collectif engendré par les changements désirés et les succès obtenus et communiqués. Mon rôle est celui d'un catalyseur qui accélère la réaction en chaîne et l'effet boule de neige des réalisations qui se succèdent vaut à l'Université de Sherbrooke une couverture médiatique sans précédent.

Parmi les nombreux modèles de direction, je vais vous proposer quelques pistes qui, je l'espère, vous aideront à définir votre propre identité comme personnes placées en situation de leadership. Soyez votre propre modèle. Suivez ce que les anglophones appellent votre « bliss », c'est-à-dire la voie qui vous fait du bien. Comme directrice ou directeur, vous n'êtes pas obligé d'en imiter un autre. Inventez plutôt votre style, tout en restant souple. Moi, par exemple, j'aime que mes collaboratrices et collaborateurs prennent plaisir à travailler avec moi. Je souhaite qu'après leur mandat, ils disent qu'il était emballant d'œuvrer ensemble.

À mon avis, le patron idéal fait sentir à chaque employé qu'il est son propre patron dans son jardin. Je crois au pouvoir partagé. Je crois à l'autorité partagée. Pour y arriver, je privilégie plutôt l'exemple et la motivation. Pour moi, il importe que les gens aiment accomplir la tâche et se sentent responsables des projets qu'ils ont à réaliser. Je n'ai pas nécessairement les solutions aux problèmes qui me sont soumis; ma satisfaction provient de savoir que quelqu'un dans l'organisation peut les résoudre. Ma principale tâche consiste à inciter les gens à trouver les solutions en les amenant à partager une vision qui guide leur travail. Par exemple, à l'Université de Sherbrooke, un plan d'action stratégique fondé sur nos valeurs institutionnelles balise nos priorités jusqu'à la fin de mon mandat en 2005. C'est le plan d'action de toute la communauté universitaire. Il vise à réaliser notre plein potentiel de développement en accroissant la cohérence de nos actions individuelles et d'équipe, de façon à augmenter le pouvoir d'attraction, le rayonnement et les partenariats de choix de l'institution, ainsi que le sentiment d'appartenance de tous les membres de la communauté à l'Université de Sherbrooke.

Comme l'explique la Harvard Business Review dans un numéro spécial de décembre 2001, le leadership varie selon la personne et découle de sa personnalité. Qu'il soit une figure de mère ou de père qui rassure et protège, un organisateur qui motive ses troupes ou un héros qui sauve l'organisation, le leader transforme son discours en action; il donne l'exemple et ne demande aux autres que ce qu'il est prêt à faire lui-même.

Avec les années et grâce à la formation, on peut découvrir son propre style, l'approfondir et l'améliorer pour s'en servir efficacement. Pour exercer un bon leadership, il faut apprendre à être attentif à la mouvance du contexte de l'entreprise ou de l'organisation, et plus encore aux personnes qui la composent.

Si le tempérament est le premier élément nécessaire, caractéristique d'un leader, il doit être soutenu par le dévouement, le courage et la volonté.

À travers le courant incessant des idées, le leader sait simplifier ce qui est complexe. Il distingue le profond du superficiel, sépare l'important de l'accessoire et fixe les priorités. Il nomme la vision commune.

Sachant qu'il est impossible de réussir tout seul, il recrute et inspire des gens qui en savent plus que lui dans leurs domaines respectifs. Il leur donne la responsabilité et la liberté de poursuivre leur rêve.

Pour reconnaître mes forces et mes faiblesses, j'écoute et je pose des questions. Même lorsque je suis sûr d'avoir raison, je bâtis le consensus. Je place les intérêts de l'institution au-dessus des miens. Les clés de mon succès sont le talent, l'intelligence et la loyauté de mon équipe.

Comme recteur, je suis une source d'énergie dans l'Université. Pour jouer ce rôle, je recours à mes propres sources d'énergie émotionnelle, notamment auprès de ma famille, de mes amis et de mes proches collaboratrices et collaborateurs.

L'intelligence émotionnelle est contagieuse et se propage à travers l'organisation. Les humeurs qui naissent à la direction sont celles qui se diffusent le plus rapidement parce que chacun surveille le patron pour capter ses signaux. Sachant comment sa vie intérieure influence les actions de l'organisation, le leader adapte sa conduite en conséquence. Son accessibilité, sa sincérité et sa vulnérabilité sont des signes de force, non de faiblesse. Jusqu'à ma bonne humeur peut faire voir à mon entourage les situations sous un jour positif.

La réforme de l'éducation

Dans le contexte de l'implantation de la réforme de l'éducation lancée en septembre 2000, les directions d'établissement d'enseignement sont confrontées au défi de jouer en même temps trois grands rôles : administratif, politique et pédagogique.

Le rôle administratif consiste à diriger l'école, à gérer les budgets et les conventions collectives à travers l'évolution des effectifs. Vous êtes accaparés par toutes sortes de commandes que vous recevez. Le bon fonctionnement va jusqu'à faire réparer un robinet qui fuit dans un laboratoire, sinon l'enseignante ou l'enseignant va être furieux. La tentation est grande de remplir de la paperasse et de vous dire que vous n'avez pas le temps de faire de la pédagogie, alors qu'il faudrait au contraire mettre l'accent sur les plans de réussite.

Le nouveau rôle politique touche les conseils d'établissement et vous oblige à composer avec des élus qui représentent les attentes élevées des parents et de la société envers l'école, sans pour autant en connaître tous les rouages. Saisissez l'occasion! Nous vivons dans un monde où l'éducation ne se suffit plus à elle-même et requiert des ressources communautaires. Vous devez donc étendre vos réseaux. En étant plus attentifs aux réalités et aux besoins de plus en plus diversifiés, vous rayonnerez davantage dans votre communauté. Qu'est-ce que je fais moi-même ici ce soir? Je fais partie d'un immense réseau social dans lequel j'interviens pour que l'université prenne sa véritable place dans le monde actuel et donne le meilleur d'elle-même à ses étudiantes et étudiants.

J'aimerais surtout attirer votre attention sur le rôle pédagogique. Alors que vous êtes submergés par l'administratif et par le politique, il vous faut trouver le moyen d'assumer aussi la fonction éducative si vous voulez que la réforme réussisse. Les tracasseries administratives que la décentralisation a accentuées vous enlèvent du temps, alors que la supervision pédagogique, au cœur même de la réforme, demande des changements profonds, comme l'approche par compétences et le passage du paradigme de l'enseignement vers celui de l'apprentissage.

Le rapport de l'OCDE intitulé « Quel avenir pour nos écoles? » énonce des compétences pour la vie. Il faut se projeter dans le futur pour voir à quoi va servir le travail en équipe des élèves du primaire. La mission éducative, c'est la réussite éducative qui dépasse la seule réussite scolaire. Plus qu'obtenir une bonne note, il s'agit de s'épanouir comme personne en développant son potentiel.

L'OCDE dresse un tableau magnifique à grande portée :

  • Aider les jeunes à apprendre à travailler en équipe, à apprendre avec les autres et à réapprendre;
  • Les initier à fonctionner dans un monde de complexité, d'incertitude et de changement rapide;
  • Développer leur capacité d'interrogation et de critique, ainsi que leur ouverture sur le monde pour tolérer et apprécier les cultures différentes.

Les facultés critiques, nécessaires aux élèves pour devenir des citoyens actifs, sont un pilier de la préparation à la formation tout au long de la vie. On doit donner aux élèves la base cognitive et émotionnelle indispensable au développement de leurs talents dans un monde en rapide mutation, sachant qu'ils auront des carrières très différentes. On s'attend maintenant des jeunes qu'ils créent du savoir et ne se contentent pas d'en acquérir.

Le nouveau siècle exige davantage de flexibilité. Dans la nouvelle société des connaissances, on apprécie les travailleurs capables de passer d'un emploi à un autre et d'être polyvalents dans l'entreprise; capables d'exécuter des tâches différentes dans la même journée ou la même semaine; et capables de s'adapter rapidement à des cultures de travail et des situations de groupe variées. À l'ère de l'information, ce n'est plus l'emploi qui définit le travailleur, mais plutôt ses connaissances et l'aptitude à les appliquer à des situations qui évoluent sans cesse.

Les artisans de première ligne en pédagogie sont bien sûr les enseignants, mais je pense que les directions sont les leaders qui doivent les inspirer dans le processus de réalisation auprès des jeunes. Au-delà de l'administration, il y a une mission, et la raison d'être, c'est l'éducation aux enfants, c'est-à-dire la pédagogie de la réussite, qui commence dès la petite enfance pour développer le potentiel de chaque personne et lui permettre d'exercer pleinement sa citoyenneté et de contribuer activement à société.

Les commissions scolaires doivent soutenir les directions d'établissement pour qu'elles puissent consacrer plus de temps à la supervision et à l'encadrement pédagogique des enseignants. Demandez-le comme groupe, comme association. Prenons l'exemple d'une directrice qui gère trois établissements sans avoir suffisamment d'élèves pour avoir droit à un adjoint. Si elle veut implanter le projet éducatif, il faut qu'elle le fasse en triple; si elle supervise son personnel, elle a trois groupes à encadrer. Soyez énergiques et convaincants, vous n'obtiendrez pas ce que vous ne demandez pas. Comme association, c'est votre rôle de faire pression de façon constructive.

La Loi 180 a décentralisé beaucoup de pouvoir aux écoles, mais les ressources n'ont pas nécessairement suivi. Le conseil d'établissement est décisionnel sur une quinzaine de points, il s'y fait beaucoup de gestion, mais il arrive que le directeur réponde lui-même au téléphone. La décentralisation a une rançon : le pouvoir va avec les ressources nécessaires pour l'exercer.

Il y a aussi des choix à faire. Nos écoles ont besoin de leadership stratégique et éducatif. La première grande stratégie consiste à associer son monde. Être avec son monde veut dire être catalyseur des visions, soutenir l'initiative et la création, permettre à chaque partenaire de donner le meilleur de lui-même. Le leader d'aujourd'hui, c'est le leader des leaders, celui qui en fait naître d'autres autour de lui. Il grandit quand il se multiplie.

On choisit d'être ce qu'on veut être. Le leader stratégique fait des choix branchés sur la réalité sociale contemporaine : le monde des savoirs, l'apprentissage à vie, le transfert du savoir, la nécessité de faire en sorte que ceux qui partent donnent à ceux qui arrivent.

Le leader stratégique choisit où il va mettre ses énergies. En éducation, un choix à faire tous les jours est centré sur l'apprentissage, la clé maîtresse de la mission. Je m'occupe de la gestion, mais je travaille pour faire en sorte que cet élève ou cet étudiant ait accès au savoir. Mon organisation doit donc être apprenante. Tout doit être mis en place pour que l'apprentissage devienne le maître mot.

Ma vision de la gestion scolaire prend appui sur une dynamique éducative plutôt qu'administrative. Je préconise de situer la responsabilité le plus près possible du lieu où se passe l'action, pour réduire le pouvoir hiérarchique, mobiliser les acteurs de la base et assurer la contribution des partenaires sociaux, tout particulièrement des parents. C'est la volonté de construire et de partager une même culture institutionnelle qui doit désormais cimenter les actions éducatives.

De même que l'université est centrée sur la réussite étudiante, je vois l'école comme un milieu centré sur la réussite des élèves et stimulant leur participation active et continue à leur apprentissage. Je vois l'école comme une équipe vouée à l'élaboration et à la mise en place d'un projet et d'un processus éducatifs; une équipe qui implique tous les acteurs concernés, encourage toutes les formes de collaboration, soutient concrètement les innovations, rend ses ressources disponibles à la collectivité et s'organise en réseaux pour se concerter avec d'autres lieux éducatifs.

La formation et la recherche

Cette conception nécessite une formation des cadres qui interpelle directement l'université. La délégation des responsabilités a rendu encore plus nécessaire la formation à la gestion. Les activités et programmes en ce sens doivent répondre sur mesure aux besoins et permettre l'acquisition et le développement de compétences liées aux situations réelles de direction. Ces compétences reposent sur des connaissances, des habiletés et des attitudes. La qualité de la formation et la satisfaction des personnes formées exigent une démarche de collaboration avec les divers partenaires concernés.

Riche de sa réputation d'innovatrice, l'Université de Sherbrooke ne considère jamais cette attribution comme un acquis et reste constamment à l'écoute du milieu. Ainsi donc, elle offrira aux administrateurs scolaires, dès l'automne prochain, un diplôme de 30 crédits en administration scolaire, comprenant 15 crédits de cours obligatoires et 15 crédits de cours à option, répondant aux besoins des participantes et participants. Quant à vous, utilisez vos structures pour exprimer vos attentes à l'université. Ne vous gênez surtout pas!

En plus de l'enseignement pratique, notre Secteur de la gestion de l'éducation et de la formation oriente ses recherches sur le développement de la culture de collaboration dans les commissions et les établissements scolaires.

Un projet met en relief les pratiques des directions et des équipes-écoles quant à la collaboration prescrite par la réforme du curriculum. Un autre projet développe et expérimente un modèle de gestion stratégique dans une commission scolaire, de concert avec la direction générale et l'ensemble des cadres scolaires. Une recherche sur l'accompagnement de la relève par le « coaching », menée en partenariat avec sept commissions scolaires, révèle comment le soutien des novices par les directeurs expérimentés fait grandir la coopération dans toute une organisation. Enfin, une recherche, qui implique les directeurs de quatre établissements primaires et de deux établissements secondaires, montre qu'on peut transférer dans leur structure organisationnelle des éléments de gouverne provenant des coopératives de travail. Ainsi, nos recherches sur la collaboration sont elles-mêmes des recherches « collaboratives ».

À l'université, pour former des enseignants prêts pour la réforme, nous devons surmonter des difficultés de transformation semblables aux vôtres. L'Université de Sherbrooke, en particulier, bâtit ses programmes avec la collaboration du milieu. Notre culture de partenariat fait ici notre plus grande force. Ainsi, nous appliquons en formation à l'enseignement, autant qu'en gestion de l'éducation et de la formation, l'approche coopérative et collaborante qui caractérise et contribue à la renommée de l'Université de Sherbrooke.

La réforme a donc amené des modifications majeures aux six baccalauréats en enseignement que nous offrons. En plus de cette révision des programmes proprement dite, une équipe réunissant des membres de plusieurs départements de notre Faculté d'éducation œuvre à la conception d'un projet ambitieux qui s'appelle « l'école en chantier ». Misant sur une riche expérience d'innovation à l'intérieur de chaque programme, la Faculté entend pousser encore plus loin l'innovation en suscitant des concertations inter-programme sur des problématiques telles que : la transition du primaire au secondaire, l'approche orientante et les valeurs entrepreneuriales, l'évaluation des compétences, les difficultés d'apprentissage et de comportement des élèves, l'aide aux devoirs et leçons, le taxage, le décrochage, etc.

Nous sommes donc résolus à améliorer la qualité de l'intervention éducative et celle des apprentissages. De votre côté, quand vous avez besoin d'aide, osez en demander. Nous sommes à votre écoute.

Pour l'implantation de la réforme, vous devez aller vers un cadre de gestion participatif et coopératif. Mettez les enseignants dans le coup, associez-vous à eux. Mais la participation ne s'impose pas, elle se mérite. Je vous invite donc à devenir encore plus visionnaires et mobilisateurs.

On peut montrer à un enfant que 2 + 2 font 4, mais pour que son addition ait du sens, il doit savoir quoi faire avec. On va donc lui montrer, en situation, comment se servir de l'apprentissage qu'il vient de faire. Rendu au secondaire, le changement va demander un revirement majeur de toute l'équipe-école. Si vous « Osez ensemble… » avec vos enseignants, avec le conseil d'établissement, avec les professionnels, je suis convaincu que vous obtiendrez le soutien nécessaire de votre commission scolaire.

À mon avis, vous devez posséder au moins deux grandes qualités : pouvoir rassembler les visions individuelles pour arriver à exprimer une vision partagée et, ensuite, mobiliser les ressources pour la réaliser. Ainsi, votre formation devrait dépasser la gestion des problèmes quotidiens pour embrasser la planification stratégique incluant la définition des grandes orientations et la poursuite d'un rêve commun. Au-delà des capacités de gestion financière et matérielle, l'université doit donc développer, entre autres :

  • Vos capacités d'analyser les situations de façon à en saisir toute la complexité;
  • Vos capacités d'écouter les informations émanant de la base;
  • Vos capacités de coopérer pour mettre en valeur toutes les forces en présence;
  • Vos capacités de soutenir le corps enseignant dans ses efforts de renouveau pédagogique;
  • Vos capacités de représenter et de négocier avec les niveaux politiques et hiérarchiques;
  • Et, enfin, vos capacités de vous ressourcer dans votre pratique professionnelle.

En somme, dans notre société apprenante, vous êtes les premiers appelés à convertir votre expérience en savoir et à mettre vos connaissances en pratique.

Conclusion

Osez donc dans votre rôle éducatif et pédagogique. Organisez-vous selon vos choix, vos priorités. Si c'est important pour vous, vous allez trouver du temps et des moyens, et cela deviendra important pour ceux qui vous entourent. Si des élèves décrochent parce que le programme n'est pas adapté, faites-en concevoir un qui le soit. Si des cloisons empêchent vos enseignants de se rencontrer, voyez à les abattre. Dans vos analyses de situation relatives au projet éducatif, soyez à l'affût des difficultés de vos partenaires et des solutions qu'ils vous proposent.

Il ne suffit pas de parler autrement, il faut le démontrer par l'action. Pour y arriver, il faut « Oser ensemble… » parce que tout seul, c'est impossible, il y a trop de choses à faire. Oser veut dire aussi prendre des risques, se faire confiance à soi et aux autres.

Les circonstances propres à chaque époque modèlent l'environnement de l'enfance et de la jeunesse. Aujourd'hui, le développement économique privilégie la production et l'acquisition de savoir dans un contexte de changement de plus en plus rapide. L'évolution du travail pose aux écoles des défis considérables dans la probabilité que tous peuvent désormais s'attendre à une carrière imprévisible et changeante. Nous sommes donc en train de passer à une société experte, « au sein de laquelle le succès des individus, des entreprises, des régions et des pays traduira avant tout leur capacité d'apprendre ».

L'importance des liens tissés à l'intérieur de la localité ou de la région contribue à façonner les cultures et les infrastructures d'apprentissage. Ainsi, l'Université de Sherbrooke et les huit autres institutions du Pôle universitaire de Sherbrooke, sont au cœur d'une ville et d'une région apprenantes. C'est avec le soutien de la communauté que l'éducation parviendra à fournir aux jeunes une bonne compréhension du monde dans lequel ils vivent et à les doter des capacités de discernement et des moyens de faire face à la grande complexité liée à la société du savoir.

Une communauté qui a une conscience profonde de la valeur de l'éducation est une communauté qui a le sens de son avenir. Ensemble, soyons les leaders de cette prise de conscience!

À chacune et chacun d'entre vous, je souhaite que ce congrès soit le point de départ d'audaces et de dynamismes nouveaux.