Allocution de monsieur Bruno-Marie Béchard,
recteur de l'Université de Sherbrooke,
à l'occasion de l'assemblée générale du Centre francophone d'informatisation des organisations (CEFRIO)

12 juin 2003

Monsieur le Président,
Madame la Présidente directrice générale,
Distingués invitées et invités,
Chers membres du CEFRIO,

Nous réalisons de plus en plus combien notre société est confrontée à un défi socioéconomique extrêmement important : assurer la relève d'une main-d'œuvre qualifiée qui quitte pour la retraite. Le monde universitaire n'échappe pas à cette réalité. D'ailleurs, quand Madame Charbonneau m'a approché pour me proposer de m'adresser à vous aujourd'hui, en me suggérant d'aborder le thème du défi de la relève, je me suis dit qu'à ses yeux, l'élection d'un recteur de 36 ans, le plus jeune d'Amérique, illustrait peut-être bien que le défi de la relève est plus près de nous qu'on ne le pense…

À partir de ma vision et de mon expérience vécue tant à l'université que dans l'entreprise privée, je vais partager avec vous quelques réflexions sur le sujet.

Le défi de la relève

Dans une perspective de départs massifs de la main-d'œuvre vers la retraite, le CEFRIO a bien raison de se préoccuper de la transmission et du renouvellement du savoir, ainsi que de la collaboration intergénérationnelle. Le grand public commence à prendre conscience du défi colossal qui s'annonce. J'en prends pour exemple le cahier spécial du quotidien La Presse du 30 avril dernier, dans lequel Jean-Paul Soulié pose le problème de la « Génération montante en baisse ». En effet, les « baby boomers » s'apprêtent à prendre leur retraite en grand nombre pendant que les jeunes arrivent sur le marché du travail au compte-gouttes. La retraite des baby boomers va donc entraîner une pénurie de main-d'œuvre qualifiée, dotée de compétences professionnelles spécifiques et de capacités relationnelles, qui parlent deux ou trois langues et qui maîtrisent les outils informatiques de base.

Les entreprises vont même jusqu'à anticiper 20 ans de disette en matière de recrutement. Cette crise pourrait même frapper plus durement le Québec que le reste du Canada, notamment à cause du phénomène de dénatalité et de la difficulté à fixer l'immigration. La Presse fait état de 600 000 postes à pourvoir d'ici 2005 de sorte que la relève a le gros bout du bâton, ce qui entraîne de surcroît des impacts salariaux majeurs.

À titre d'illustration, l'Université de Sherbrooke a récemment été amenée à offrir les meilleures conditions de travail et de rémunération parmi les universités francophones du Québec. Ces conditions, qui s'ajoutent à une qualité de vie enviable, sont devenues nécessaires pour attirer et retenir en Estrie les meilleures ressources professorales dans le contexte d'embauche massive que nous traversons, soit 350 professeures et professeurs en 4 ans, du jamais vu dans notre histoire.

Pour relever ce défi, divers moyens doivent être combinés. Par exemple, j'ai moi-même pris l'initiative d'associer neuf des plus grands donneurs d'emploi estriens pour le recrutement, l'intégration et la rétention du personnel hautement qualifié et de leur famille. Ces partenaires se concertent pour le recrutement, sous le nom de Préférence Estrie, et déploient le tapis rouge pour accueillir et intégrer les recrues et leur famille, que ce soit chez les grandes entreprises ou dans les institutions, notamment les deux universités établies à Sherbrooke. Ainsi, lorsqu'une de nos organisations recrute, c'est aussi toute une région qui accueille.

Par ailleurs, à l'instar d'un phénomène observé aux États-Unis, on assiste au retour à l'emploi des 60-70 ans. Cette tendance semble nécessaire si l'on considère que d'ici dix ans, 400 000 personnes auront pris leur retraite au Québec sans possibilité d'être remplacées dans une large proportion.

C'est dans cette optique que l'Université de Sherbrooke reconnaît la contribution des professeures et professeurs qui approchent de l'âge de la retraite, en leur proposant maintenant de nouveaux moyens incitatifs pour demeurer en poste, peu importe leur âge. Nous souhaitons que ces experts restent au service de l'institution et continuent, s'ils le désirent, à développer leur recherche et à offrir l'enseignement de qualité qu'ils ont prodigué au fil des ans.

Dans un guide intitulé Emploi-Avenir : le monde du travail, Développement des ressources humaines Canada prévoit, au cours des cinq prochaines années, la création de près d'un million de nouveaux emplois auxquels les départs à la retraite ajouteront un autre million d'occasions d'emploi supplémentaires. L'étude précise qu'une forme ou une autre d'études postsecondaires sera exigée dans 70 % des cas.

Dans La Presse, Jean-Paul Soulié identifie le « mentorat », le parrainage et le « coaching » comme pistes de solution, alors que les baby boomers ont tendance à vouloir garder le pouvoir jusqu'au terme de leur carrière. Un groupe de consultants en développement des compétences humanistes et interculturelles, Archétype-Inter, s'est justement donné pour mission de faire comprendre aux plus expérimentés que le partage des connaissances et des expériences valorise autant les vieux que les jeunes et qu'il constitue un facteur déterminant de la survie et du développement des organisations.

La participation des personnes diplômées ou retraitées au développement de l'Université de l'Université de Sherbrooke illustre cette approche.

Par exemple, le mentorat, qui a débuté en septembre 2002, jumelle systématiquement des étudiants et étudiants du MBA avec des cadres en exercice ou à la retraite, pour toute la durée de leur formation qui s'étend sur 16 mois. Ces cadres sont pour la plupart des diplômés du MBA de l'Université de Sherbrooke. « L'exemple n'est pas l'élément principal pour influencer les autres, a dit Albert Schweitzer, c'est le seul. » Bien que nouveau, notre programme est une franche réussite de l'aveu des étudiants qui bénéficient de cet ancrage dans le milieu des affaires tout au long de leurs études. Les mentors apprécient pour leur part cette occasion de pouvoir conseiller des plus jeunes, partager leur vécu avec eux et les introduire dans leur réseau. Il faut dire que chaque relation est unique et très personnalisée.

Quant au statut de professeur associé que nous donnons de plus en plus à des personnes retraitées de chez nous comme d'ailleurs, il met en valeur leur implication en enseignement, dans divers comités, dans des travaux de recherche et dans la direction de mémoires ou de thèses en collaboration avec le corps professoral régulier.

Un défi de taille pour les universités canadiennes

Le rapport intitulé Orientations, rendu public en octobre 2002 par l'Association des universités et collèges du Canada, révèle que les universités font effectivement face à un défi de taille en ce qui concerne le renouvellement de leur corps professoral.

Sur 34 500 professeures et professeurs à temps plein, près du tiers sont âgés de 55 ans ou plus, et la moitié ont entre 40 et 54 ans. Seulement 6 000 ont moins de 40 ans, et j'en fais partie pour onze mois encore! Si l'on tient compte également des départs survenant pour d'autres causes, les universités canadiennes devront remplacer 20 000 professeurs d'ici 2011.

D'autre part, bien qu'il y avait 800 postes à temps plein de plus en 2001 qu'en 1998, le nombre de professeurs n'a pas augmenté au rythme des effectifs étudiants à temps plein qui se sont accrus de près de 45 000 durant la même période. Cette situation s'accentuera en raison d'une hausse prévue de 20 à 30 % de la population étudiante, d'une demande croissante en recherche et développement, ainsi que des pressions exercées pour améliorer la qualité de l'enseignement et de la recherche.

Pour répondre à ces besoins tout en renouvelant leur corps professoral, les universités canadiennes devront embaucher jusqu'à 40 000 recrues d'ici à 2011.

À l'Université de Sherbrooke, présentement, quatre professeurs sur 10 sont âgés d'au moins 50 ans, et trois sur 10 ont déjà 55 ans ou plus. Compte tenu des autres causes de départ qui s'ajoutent à la retraite, il nous faudra renouveler plus de 30 % de notre corps professoral en dix ans et près de la moitié au cours des 15 prochaines années.

Les besoins des universités seront de l'ordre de 45 000 à 53 000 professeurs d'ici 2011, comparativement aux 34 500 qu'elles avaient en 2001-2002.

En résumé, quatre facteurs principaux sont susceptibles d'accroître la pression en matière de recrutement universitaire :

  • Le nombre sans précédent de départs à la retraite;
  • L'augmentation prévue des effectifs étudiants de 20 à 30 %;
  • La demande croissante de recherche universitaire dirigée et supervisée par les professeurs;
  • Le désir d'améliorer la qualité de l'enseignement et de l'encadrement à tous les cycles universitaires.

Le rapport 2001 de l'étude américaine National survey of student engagement, cité par l'Association des universités et collèges du Canada, montre l'importance grandissante que l'on accorde à la qualité de l'enseignement à l'échelle internationale. Cette étude dégage cinq repères pour des méthodes pédagogiques efficaces, qui amènent les étudiantes et étudiants à s'engager activement dans leur apprentissage :

  1. Le niveau élevé d'exigence scolaire,
  2. L'apprentissage actif et collaboratif,
  3. L'interaction étudiant-professeur,
  4. L'enrichissement des expériences éducatives
  5. Et l'environnement positif.

L'Université de Sherbrooke est bien positionnée à cet égard, ayant développé, en partenariat, de nouvelles méthodes d'apprentissage par problèmes, par projets, par stages et par compétences, qui font sa renommée. Cela contribue certainement à ce que nous nous classions meilleure université francophone au Canada et 3e au pays d'après l'appréciation par les étudiantes et étudiants, selon une vaste étude publiée par The Globe and Mail l'automne dernier.

Il faut prendre conscience que les universités vont devoir travailler fort sur les pratiques éducatives qui développent le sentiment d'engagement étudiant. On peut aussi anticiper le fait que les diplômées et diplômés auront des attentes analogues envers leurs employeurs.

L'université collaborante du 21e siècle ne doit plus se contenter simplement de créer, de contrôler et de transmettre des connaissances, mais elle doit aussi ajuster son enseignement à la mouvance d'une civilisation de plus en plus savante, à laquelle sa force de recherche et développement apporte une contribution de plus en plus cruciale et appréciée.

Le défi est donc important pour les universités et pour y faire face, il faut se donner un plan de match. C'est ce que l'Université de Sherbrooke s'est appliquée à faire pour toutes ses composantes, toutes ses disciplines et tous ses corps d'emploi par son Plan d'action stratégique 2001-2005 (PAS) dont plusieurs stratégies font écho au rapport du National survey of student engagement. Voici quelques-unes de ces stratégies, chacune assortie de cibles précises, d'actions concrètes et de responsabilités bien définies :

Accroître la qualité des candidatures à l'admission aux programmes de premier cycle.

Faire reconnaître davantage notre leadership en matière de formation pratique par les études en régime coopératif et de partenariat. Le régime coopératif intègre graduellement les étudiants aux milieux de pratique par l'alternance de sessions d'études et de stages rémunérés, tandis que le régime de partenariat à la maîtrise et au doctorat permet à l'étudiant-employé de réaliser sa recherche en industrie.

  • Être davantage reconnue pour offrir des programmes et un enseignement de qualité qui répondent aux besoins de la société.
  • Se démarquer comme étant l'avant-garde en pédagogie universitaire. Nous sommes d'ailleurs sur le point de créer un institut de recherche et développement en ce domaine.
  • Intensifier la mise en valeur dans la société des membres de la communauté universitaire.
  • Développer, avec les milieux de travail, la formation en régime coopératif ainsi que la formation en régime de partenariat.
  • Accentuer la fierté à l'égard de l'Université.
  • Imprégner rapidement les nouveaux membres de la communauté universitaire de la culture particulière de l'Université de Sherbrooke.

Le projet du CEFRIO

Mais face au défi de la relève, il faut faire davantage, combiner divers moyens. Par exemple, un enjeu consiste à recueillir et à organiser le savoir tacite pour en faciliter la transmission à la relève. Il faut souligner ici l'apport de la recherche universitaire et le rôle du CEFRIO dans le cadre du projet intitulé « Modes de travail et de collaboration à l'ère d'Internet ».

Ainsi, la gestion des connaissances par les organisations est devenue incontournable. En effet, plusieurs travaux de recherche montrent que l'avoir intellectuel servant à faire fonctionner une entreprise se compose d'environ 30 % de connaissances explicites et de 70 % de connaissances tacites. Il s'agit là de connaissances personnelles intangibles, de trucs du métier issus de l'expérience, d'intuitions créatives, etc.

Ces connaissances tacites, très rarement exprimées par les individus, ne sont pas partagées entre les pairs. Elles ne sont donc ni récupérées ni utilisées par les organisations, qui perdent ainsi un capital humain et intellectuel considérable, notamment lors de la relève.

C'est pourquoi le CEFRIO a entrepris un projet de recherche-action qui vise à comprendre le phénomène et à voir de quelle façon nos organisations québécoises pourraient mieux gérer leurs connaissances.

Le projet se base sur le modèle de gestion des connaissances proposé par Jean-François Ballay, de Gaz et Électricité de France. Une fois repérées, les connaissances tacites doivent être conservées au sein des organisations pour en nourrir le capital intellectuel. Mais toutes les connaissances n'ont pas la même valeur présente, ni la même pérennité. Celles-ci devront être gérées, renouvelées, alimentées et supprimées lorsqu'elles deviendront désuètes. Par ailleurs, pour être utiles aux fins organisationnelles, les connaissances capitalisées doivent être valorisées, transférées, diffusées et discutées, actualisées et renouvelées à la lumière des nouveaux contextes et des nouvelles situations. Cette séquence fonde le modèle CTR-S (capitaliser, transférer, renouveler et socialiser) mis de l'avant par Jean-François Ballay.

Au cœur de la nouvelle économie, les organisations réalisent de plus en plus que leur avantage compétitif repose sur le capital intellectuel et les savoirs de leurs employés. Pour conduire à la compétence, l'information et les connaissances explicites (codifiées, structurées, transférables directement) doivent être absorbées par un processus d'apprentissage rationnel qui se complète par un apprentissage en action. En d'autres termes, c'est par l'expérience directe de l'application des connaissances que le savoir-faire se développe et donne éventuellement lieu à de nouvelles connaissances ou de nouvelles manières de faire.

Le partage des connaissances sert à saisir et à diffuser le savoir tacite des individus. Il peut notamment jouer un rôle déterminant dans la capacité des organisations à faire face au vieillissement de leur main-d'œuvre et à assurer leur relève.

Pour assurer la socialisation qui permet le transfert et le renouvellement de la connaissance, l'un des meilleurs moyens consiste à utiliser des communautés de pratique. Dans le cadre de son projet de recherche, le CEFRIO a donc mis en place une vingtaine de communautés de pratique à l'intérieur desquelles il étudie les aspects humains, organisationnels et technologiques qui en favorisent l'implantation et l'animation.

Ce projet, géré par Marcel Gilbert du CEFRIO et dont le professeur Réal Jacob est le chercheur intégrateur, regroupe des partenaires, des chercheurs et une équipe de « coachs ». Il se poursuivra jusqu'à un colloque international sur la gestion du savoir par les communautés de pratique stratégiques, qui réunira, en novembre prochain, les plus grands experts internationaux en gestion des connaissances, tels que Thomas Davenport, Jean-François Ballay, Hubert St-Onge, Richard McDermott, Michael Fontaine et Étienne Wenger. C'est un rendez-vous à ne pas manquer.

Un système simple à portée énorme

Et la technologie, quel rôle peut-elle jouer face à un tel défi? Il est clair qu'elle peut faciliter l'organisation et l'accès à cette masse de savoirs. Déjà, des entreprises ont installé des systèmes d'information pour encadrer par exemple l'entretien d'équipements de production en se basant notamment sur l'expérience des machinistes qui ont la tâche d'en assurer le bon fonctionnement. Toutefois, je vais vous parler d'un exemple plus près de nous, que je considère particulièrement intéressant pour plusieurs raisons.

Il s'agit des travaux de recherche du premier diplômé du programme de doctorat de type DBA de la Faculté d'administration de l'Université de Sherbrooke : monsieur Luc Mathieu, sous la direction de Martin Buteau, membre de mon équipe et membre du comité exécutif du CEFRIO. Monsieur Mathieu est maintenant professeur au Département des sciences infirmières de la Faculté de médecine de l'Université de Sherbrooke.

Cette recherche implique une organisation membre du CEFRIO, l'Institut universitaire de gériatrie de Sherbrooke (IUGS), qui fait aussi partie du Pôle universitaire de Sherbrooke. Elle s'inscrit parfaitement dans la continuité des travaux du CEFRIO sur les communautés de pratique.

Les travaux de Monsieur Mathieu s'attaquaient à un problème majeur auquel fait face le réseau de la santé, soit la pénurie d'infirmières causée par le départ à la retraite de plusieurs d'entre elles. Il est évident que les nouvelles infirmières embauchées n'ont pas la même expérience clinique que leurs collègues nouvellement retraitées. Comment pallier cette lacune? Monsieur Mathieu avait la conviction qu'il était possible de mettre en place un système de gestion des connaissances cliniques en soins infirmiers pour appuyer les infirmières dans leur pratique. Mais les défis étaient nombreux.

Certes, l'Institut universitaire de gériatrie de Sherbrooke avait développé des plans de soin guide permettant à une infirmière de poser un diagnostic et de déterminer les actions pour améliorer la condition du patient. Toutefois, le support papier en limitait beaucoup la portée. Le potentiel de la technologie était fort intéressant, mais encore fallait-il adapter ces plans de soins aux contraintes de la technologie. En effet, un des défis majeurs dans l'informatisation des savoirs ne réside pas dans la technologie, mais dans l'organisation de ces savoirs, notamment dans la normalisation des termes utilisés pour décrire un problème de santé ou un soin à prodiguer. Si vous ne pouvez nommer précisément une chose, il vous sera difficile par la suite de la retracer dans un système d'information.

Monsieur Mathieu a donc formé une équipe de recherche impliquant notamment un étudiant de la maîtrise en systèmes d'information et de gestion de la Faculté d'administration, en vue de développer un système gérant les 23 plans de soins guide les plus utilisés pour soigner les personnes en perte d'autonomie de l'IUGS. Une étape importante a consisté à normaliser le langage clinique utilisé en recourant aux principales nomenclatures internationales en soins infirmiers. Le système, testé pendant 14 semaines, a été évalué par la suite. Parmi les résultats de cette évaluation :

  • 70 % des infirmières se disent généralement satisfaites du logiciel;
  • 84 % déclarent qu'il est facile à étudier;
  • 72 % ont la perception que le logiciel permet une réduction de temps de rédaction des plans de soins;
  • 72 % affirment qu'il appuie la pratique clinique des infirmières en soins de longue durée.

Mais le meilleur indicateur de succès réside sans doute dans le fait que les infirmières ont refusé que le système leur soit retiré après l'expérimentation du logiciel. Des discussions sont amorcées avec le CEFRIO pour accompagner l'équipe de recherche dans le transfert de ses travaux dans d'autres établissements de santé.

Ces exemples démontrent bien la pertinence d'un organisme de liaison et de transfert tel que le CEFRIO. La préparation de cette allocution m'a d'ailleurs permis d'en prendre davantage conscience. Il ne me reste qu'à souhaiter longue vie au CEFRIO et à ses recherches-action!